建熙喊出了“除过老婆孩子以外一切都要变”的口号。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神，时刻准备大展宏图。1999年，三星宣布：“三星电子将领导新一轮改变一切的数码革命，在几年内成为全世界排名前三位的公司”。这是三星的企业战略目标。三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。三星成立了专门组织，负责定期对全公司的资产进行监督和评估，尤其清理库存的积压产品，使三星库存从1997年的37亿美元，减至1999年的19亿美元。“战略就是取舍”。三星经营的业务非常广泛，但起初没有进行有效区分，以至各项业务发展和规划不是非常明确，削弱了三星的战略和规划能力、竞争能力。1997年起，他们将所有业务划分为种子、苗木、果树、枯木四类，相应地优化配置了各类资源，使公司能够
f突出重点、有的放矢、立于不败。那些收益低、无增长前景的行业属于“枯木”，三星果断从中退出，释放出大量的资金，将战略目标集中在前景乐观、具有高利润附加值的尖端产品上，加强了这些领域的研发力度，形成了电子、金融、机械、化工等为主体的新经营构架。在战略实施中，他们以“先见、先手、先制、先占”为行动纲领，指导各事业部的日常经营。第四部分：第四部分：全面推进学习型组织建设回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在具备相当的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。为此，三星以惠普公司为标杆，供自己不断地学习、参考。公司内部引进了先进的PDM系统，并在此基础上创新，开发了一套企业资源规划系统——BIZENTRO软件包，能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源，是不断改善管理的强大工具。三星向西屋电气学习库存管理。1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及合作伙伴之间，关于价格、库存以及r