实行五分制，每个单项根据权重设计最高得分、最低分，并在最高分和
最低分之间划分为若干等级（最低为1分）。考核责任人根据数据以及相关的评价结果，结合重点工作项目完成情况，给出被
考核员工每项指标的最终得分，并做出最终的评价等级。绩效评估结果分为五个档次：绩效优秀者、绩效良好者、基本贡献者、有待提高者、绩效不足者。分值与考核等级具体对应关系为：绩效总分总绩效评分在4250总绩效评分在3841总绩效评分在3037总绩效评分在2029总绩效评分在1019定义绩效优秀者绩效良好者基本贡献者有待提高者绩效不足者5等4等3等2等1等
在进行绩效考核时从上到下进行，首先进行松川企业部门或业务单元主要负责人
的绩效评估，再到部门的下属机构负责人员，再到普通员工。所有考核应受上级主管的监督和指导，必要时各级主管可以授权副职和其他人员
负责部分下属人员的考核，但必须保证考核责任人信息充分、权责一致。如果某一职位考核内容涉及到其他职位或员工，由其直线主管进行调查了解和平衡。（4）考核面谈年终考核形式以考核面谈的方式进行，各级考核主管在初步评定员工（对员工的
考核面谈由管理者和员工共同进行）绩效结果后，预约员工进行绩效面谈，面谈内容包含：A、双方对工作内容、任务、权限、可调用的资源的理解是否一致；B、对员工成绩及不足的认定和反馈意见；C、对于主管所给绩效考核等级认定是否一致；D、对未来任务、目标的理解达成一致；E、双方对工作应改进的方面和方式达成共识；F、对主管的指导方式和工作改进的制约因素的理解；
fG、还存在哪些分歧，是否是必须解决的及怎样解决。考核面谈每次不少于30分钟，面谈应就工作评定、未来目标、改进方法等达成统
一认识，人力资源部必要时参加绩效考核面谈，监督面谈按要求进行，并将考核责任人绩效面谈方式的改善意见反馈给有关考核责任人，以便提高绩效考核面谈质量。绩效考核面谈必须达成一致，并由双方签字确认，如果双方不能达成一致，原则
上以各级主管的意见为主，但员工可以向更高级一级管理人员申诉，并必须为自己的申诉举证，更高一级管理人员的意见为最终意见。（5）绩效改进各级管理人员和员工应共同总结讨论过去的业绩和经验教训，找出成功的经验加以推广，找出工作的差距和原因，制定出改进方案，并监督员工的实际改进状况，及时给与必要的指导。松川企业任何时候都坚决反对管理人员代替下属思考r