理能力、核心特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。第九条在岗实践针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各单位可以委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。第十条导师制针对新员工、管理人才、技术人才和工人。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。第十一条轮岗制针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。
436
fLOGO
XX集
团
第十二条核心人才的培养针对对于公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才库，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。第十三条新员工的培养针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为公司的发展提供源动力。第十四条外部学习1在职研修学习或者脱产、半脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，包括学历、非学历，在职、统招的研究生、MBA、DBA等学习。2外部培训班、研讨会：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。
第四章人才培养实施
第十五条培养需求确定1对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。（1）需求调查：每年10月，各单位人力资源部组织员工培养需求调查。根据培养需求调查流程（见附流程图二），结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制《培养需求调查表》（见附表一），并发送至各用人部门，并在10月底收回汇总。（2）需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，于11月底确定最终需求，作为制定下年度培养计划的依据。根据不同层级的需求，各单位人力资r