和完成目标。二、组织建设。中长期的经营计划确定后，需要根据计划调整组织结构。常规而言，中小民营企业常常是部门不清，岗位不清，多个人做同一个岗位的工作或是一个人做多个岗位的工作；职责不明，拖拉扯皮现象常有发生。作为领导者，这个是亲戚，那个是朋友，不能因为其效率不高或者工作的失误而给予相应的处分。因此，在组织建设中，需要先理清目前组织对于实现规划目标的吻合程度进行调整；然后根据组织设定完成组织功能的岗位进行编制，拟定岗位职责和说明，配置能力吻合岗位职责的人选。三、制度和流程的规划。制度和流程是公司浅层文化建设的必须工作，同时也是公司规范化的基础和组织功能实现的保证。在制度和流程的规划过程中，需要把握外部环境、公司现有的工作流程、上游供应链等方面，其中以公司现有基础最为重要，需把握人员素质及现有工作的“潜规则”。制度分为财务、营销、人力资源、采购、生产等方面。在规划中应注意以下问题：
f1、制度是流程的补充。在以业务目标为导向的中小企业里，制度的文化彰显被削弱，为流程服务的作用需要强化，所以制度不一定要完善，但一定能有效的解释和补充流程，以方便工作的开展和推进。2、制度分模块建设，结合流程的需要。制度应根据组织功能撰写，保证组织功能的实施，作为流程的补充和具体岗位操作的标准。3、制度和流程的建设过程是一个不断的完善过程，不能一蹴而就。在此过程中应坚持“从群众中来，到群众中去”的基本原则。4、制度和流程的培训比撰写更重要。中小企业的员工素质、理解能力和文化水平参差不齐，如何让全体员工明白公司的要求和他们即将工作的标准，是制度和流程推行的关键。四、激励体系的建设。中小家族企业存在之初，共同创业的激情是企业进步和发展的源动力，但取得一定的市场份额后，原来单纯的组织和奋斗精神慢慢削弱，此时便进入“论功行赏”的期待期。企业需要进步，需要引进专业的人才，此时会形成薪酬和激励两个方面的不平衡，若激励体系和薪酬体系的建设不恰当，会导致企业组织分化与内耗，给公司带来隐性的危机和风险。在建设企业的激励机制时，需要从以下几个方面进行把握：1、建立宽带薪酬系统和晋薪机制。宽带的薪酬系统能给一个岗位薪资最大的延展空间是一个方面；在中小企业的改革中，能包容专业人员和公司元老薪酬不平衡是另一个方面。同时，在建设的过程中应把握新老制度导入的稳定性，既“就高不就低”的原则。比如某岗位的原r