通，任何的改革与规范进程都只是落花流水。因此本章中将对企业领导者观念的前瞻性转变这个基础问题进行探讨，这也是进行中小民营企业规范化的前提。我们在第一章中提到，中小民营企业成立之初，大部分是为了解决生存问题，他们借助市场的空白并取得了意料之外的快速发展。当时的万元户是已经是个足够刺激和诱惑的字眼了，作为第一批次的民营企业的创立者的他们，应该做梦也没想到我们的财富有一天是以亿为单位计算吧。在此基础上，要求中小民营企业的领导者的思维模式像世界500强一样具备战略性思维是不现实的，但鸟枪换炮、游击队
f发展壮大了，如何去管理是需要解决的第一个问题，解决方案就是要设定游戏规则，这也是规范化的雏形和基础。职业经理人进入中小民营企业的第一个课题，就是要将规范化和游戏规则的相通之处有效的灌输给我们的领导者。所以，中小民营企业领导者的观念需要具备前瞻性，除了我们个人的积极进取的钻研外，职业经理人的引导和培训也是非常必要的。那么，如何去引导和培训中小民营企业的领导者呢？职业经理人与我们沟通时多处于劣势地位，这就考验职业经理人的技巧以及双方的默契度。我们经历了10余年的工作习惯和思维方式，拥有了成功模式，如果一个职业经理人只是一味的抱怨和强势的扭转我们是不现实的。在此基础上，职业经理人可以借助第三方培训机构，比如大型交流为主的沙龙、高等学府等机构对领导者进行培训，在这个过程中借力打力，巧妙的转变我们的观念。当思维模式转变后，规范化的基础也就解决了，我们看看下一步的规范化应该如何开展。第四章规范化进程步骤之我见中小企业规范化是个系统的工程，特别是民营中小企业。经过上述章节的阐述，我们知道中小企业要实现持续发展，就必须实现规范化操作，究竟如何进行规范化的操作呢？以我司的发展历程而言，大致需要进行以下步骤：一、拟定中长期发展经营规划。也就是制订企业35年的经营规划，包括大致的愿景。中小民营企业在长期经营的过程中，奠定了一
f定的市场基础，习惯见招拆招的工作方法和年底算账计算利润的模式，而拟定中长期发展经营规划的目的就是拟定计划，按计划的内容逐步展开工作。当然，计划需要在有多年经营的数据、近期市场的情况、现有的供应渠道和客户情况等系统的调研的基础上进行，并做出相应的经营规划。根据中长期经营规划拟定年度经营计划，年度经营计划再分解到月，对一些直接业务部门需要分解到周，然后逐步落实r