工作汇报的数据支持、信息交换和监督等系统的不完善，导致下属员工觉得公司薪酬不公平时，公司却没有明确的申请加薪制度，只能委婉的以离职为理由作为加薪的手段，这就要求领导者去辨别申请的真正含义。但这样会造成“会叫的孩子有奶吃”的不良现象，部分工作绩效
f不好却懂得把握企业领导者心理的员工会得到快速的加薪，从另一个角度也打击了那些勤于工作却不擅于沟通的员工的积极性。四、人员素质参差不齐导致的沟通瓶颈。企业经过多年的发展，留下了一批忠诚的老员工，他们是公司的管理核心但却没有接受过专业的培训和职业化教育。为了保证企业的持续发展，就需要聘请一些素质和专业程度相对较高的员工。新旧人员的沟通就像版本不兼容的计算机，发送的文件打不开一样，导致工作时双方的配合、沟通、思维等方面出现分歧，于是总经理的工作常常变成协调、救火、解决部门沟通和配合的问题，不胜其烦工作效率得不提高。
第二章中小企业规范化的必要性中小企业发展的瓶颈一般而言，一个亿、五个亿、十个亿的几个阶段最难突破，第一个阶段需要解决的是管理基础问题，第二个阶段要解决的是战略问题，第三个阶段要解决的是深层文化问题。每个阶段都可以单独展开去作论述，但鉴于和主题的关系，在此重点探讨第一个阶段的问题。解决企业管理基础的问题，集中在以下几个方面：一、组织管理。组织管理大致可分为组织体系对目标的支持能力、人力资源对组织的支持能力两个方面，而这中间又可以分解为以下几个方面：1、组织结构是否合理，是否支持和吻合公司的经营目标；2、岗位设置与岗位职责是否支持组织结构；
f3、人力资源是否支持岗位设置，人员素质是否支持岗位职责。二、流程管理。流程管理一般分为：一级流程、二级流程和三级流程。一级流程为公司的核心流程；二级流程为公司内部流程；三级流程为部门流程。一级流程管理公司的战略拟定、经营目标拟定等；二级流程大多涉及到公司业务流程、采购流程、资产管理等方面；三级流程为各部门内部管理和操作规范。只有做好组织管理和流程管理，才能解决第一章所陈列的中小民营企业所存在的问题，才能改变中小企业的现实状况，才能取得中小企业的初步规范化，为企业的进一步提升和发展奠定基础。综上所述，规范化是中小民营企业发展的唯一选择。第三章企业领导者观念的前瞻性转变在上述章节中，讨论了中小民营企业的基本情况和规范化的必要性，从而取得持续发展。没有思维上的认知和疏r