枚举了常见的驻场问题及应对方法：
41客户认为公司项目组做事不专业
专业的工作主要体现在以下几点：1、事前有计划，2、事中有记录和及时通报，3、事后有总结和反馈。
411专业的文档传递专业的价值
驻场每件事情一定要透过专业的文档进行传递专业的价值。而文档的模板一定要采用公司最新财富库当中的资源，因为同样的工作，公司已经有很好的积累，直接学习和裁减采用能快速达到工作目标。
常见、高频的文档有：会议纪要、专项计划（项目开工计划、上线计划、阶段计划）、工作周报、工作任务追踪表、汇报PPT等。
412认真对待对客户的每一次承诺和切实守信
信用是服务的根本，没有信用的服务承诺容易让人以为假大空。每一次承诺的时间一定是经过有经验的评估而产生的，如果驻场经理没有此类的经验，则一定要请各环节的技术负责人来评估和建议。当某一环节的工作进度快达到承诺底线的时间，应紧急请技术负责人或主管干预并指导，不能盲目等待和拖延。
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f驻场项目管理工作规范
版本：10
42客户认为公司投入到项目中的人员太少
关键岗位和关键角色一定都在项目中分工安排明确，但不代表只有驻场的人员才做这个项目的事情，因为他们也代表整个公司在客户面前服务，所以非驻场的公司人员也应透过协作机制参与进来，特别是工作量庞大、技术问题多或技术难点涌现的时候。
客户认为人员太少的直接因素：驻场人员每次交货的时间太长。
设想一下，每一次客户期望的交付时间我们都拖期，哪怕一百人在他面前，他也会失望。但如果每一次交付不仅未拖期，而且时不时有提前的交付，那么即便一个人在他面前，他也会觉得这个公司和驻场人员很强悍。
421每一次工作成果交付应达到客户的心理普遍预期
是以每一次评判交付时间时，要正确计划好客户的心理预期和我们的真实交付时间。应从项目的整体客户观感、公司的闲置资源入手，计划我们本次的交付时间节点。力争与客户的心理预期持平。
而动用部门的其它非驻场人员应是一个常态化的工作流程，一定要驾轻就熟。
驻场经理要熟悉这个项目的关键环节和各环节的技术主管，并要常态化沟通和周知项目的整体进度和可能预计要远程切入的阶段与时间节点。这样为场外资源在工作的紧急状态切入做好了心理准备和提前预知的工作。
同时驻场经理要经常组织进行冲刺演练和准备工作，避免关键时候出现衔接不上和沟通不足的问题。
422沟通时勿以“小我”替代团队
避免在客户面前汇报时，时不时以“我”自居，以“单r