点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做
出重大贡献。
在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理
可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差
别。今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层
知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人
岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3
个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员
工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。
为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员
工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一
层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最
后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所
在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企
业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，
企业如此，个人亦如此。
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f东北大学MBA
组织行为学
学习体会
在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就
是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，
将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司
更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我
努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发
展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。这些，都是《组织行
为学》中激励机制在不同背景的组织内灵活应用的最好实例。
三、领导阶层的言行对个体或整体的影响
我们注意到激励机制理论中有一条是“使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法”。其实就是领导阶层的言行对下属员工或整个团体的影响。我认为，这种影响，比之那些人事考核制度、评比制度、奖金制度等激励机制，虽不那么显明那么“硬”，但绝对不可忽视。一旦把握不好，后果非常严重。这缘于我所听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听到这么一件事。某厂有一青年工人，他原先进过监狱。后来“浪子回头”，改造好了，来厂里做工。他是个很要面子并且自尊心很强的人，领导为了帮助他，使他能安下心来工作，因而在他刚来的时就对员工隐瞒了他的牢狱经历。当有部分员工知道他的过去后，领导就特地告诫那些员工：“r