局限于单向沟通，而没有实现双向沟通；基本上只有客户向客户经理投诉，而从本案例中无法看到客户经理对于客户的回访与沟通，也无法看出渠道经理与销售渠道（各大银行）之间有效的回访与沟通。没有很好地进行双向沟通，最直接反映在于客户投保单经常出错，这就是客户经理没有与客户在投保时进行良好的双向沟通而产生的。同时，客户遇上问题时进行投诉是一种更为极端的单向沟通，如果客户经理陷入了这种单向沟通中，接受者（客户经理）理解信息和发送信息者（投诉客户）意图的并无法准确传达，沟通的过程中双方均会陷入不满意的状态，从一开始就陷入面临客户满意度降低的局面；
2沟通形式不妥。保险公司虽然运用了正式沟通（电话回访）与非正式沟通（客户经理沟通）等不同形式，但是没有在合适的时机采用合适的沟通形式，导致沟通效果适得其反，比如电话回访导致了A客户的投诉；非正式沟通形式灵活，省略繁琐的程序，容易拉近与客户的距离，可以在正式沟通之前及时了解到正式沟通难以提供的信息，或者提前化解正式沟通时可能产生的问题；
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f3沟通网络复杂。平安保险内部组织架构较为混乱，后援部门较多，完成一张保单的流程复杂，而且各个部门间又没有建立良好的信息沟通机制或者说是沟通网络，导致容易形成无序的沟通。后援部门多，在本客户服务失误的案例中，涉及到的后援部门有保费部、客户服务部、契约部，甚至还包括各部门下属的各中心，这样一个复杂的部门组织架构，在平安保险公司中只制订了各部门的责任，并没有明确各部门的沟通途径；
4沟通意识被动。从前一点分析可看出平安保险内部沟通网络复杂，这直接影响到内部部门间沟通的积极性。这些部门间的沟通，只是在问题产生后才被动进行的，而且是办事人员之间进行的沟通，部门领导间的水平沟通更是缺乏，而且在出现沟通障碍的情况下没有采取上下级间的垂直沟通。被动的沟通意识，让所有人都认为沟通在解决问题而不是在预防问题，那么如此恶性循环下去大家将更难以沟通，导致问题越积越多。同时，我们小组认为，杨静副总经理虽然作为后援部门的分管领导，但是没有起到在后援部门间的协调管理作用，任由各部门间的沟通处于
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f无序的状态，这是需要进行改善的地方。5沟通反馈缺乏。在客户投诉处理过程中，
虽然各部门间对于投诉进行了多次沟通，但这些沟通从案例上看基本上处于命令、追责、督办的状态，并没有实现双方就r