必能制定相应的人力资源规划来支持企业的持续发展。
（二）注重从“内部”选用人，排斥“外部”人才
在我国家族式经营色彩浓厚的民营企业中，员工往往被分“自己人”和“外人”两个部分。企业主在重要和关键的位置上都安排着“自己人”，“外人”是很难得到这些位置的。民营企业这种家族式管理模式，在创业初期也许对企业有利，但当企业发展到一定程度后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得在用人方面常常表现为对外人不放心、任人惟
f亲、过分集权等。对企业的局限性可表现为企业并没有足够信得过的亲人可用；企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长；由于家庭成员在企业里掌控较多的资源，在企业里容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率较低，很难真正容入团队。这些问题导致了各种人才进入企业的难度。
（三）缺乏长期有效的薪酬与奖励机制
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。为了能够吸引和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的，在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一顶的灵活性，这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足；随着企业的发展和人才机构的复杂化，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原来的薪酬体系必须作出调整；此外，企业对员工的绩效缺乏较为完备的绩效考评体系，难以用科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升，加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性，主动性和创造性不利，也不利于员工积极参与管理；而企业采用物质激励时，更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果，还会引起企业内的混乱。
三、民营企业人力资源管理对策
（一）制定人力资源发展规划并规范管理模式
要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要调查和思考来制定完整的人力资源发展规划。当今时代，企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此企业不但要制定短期的人力资源发展规划，更有必要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的r