无名。“牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。由于初创业时企业规模较小，管理较混乱，冰箱总厂采取的是传统的职能式的组织结构，这种相对集权的结构显然不适合兼并后规模大大扩张了的企业。为了满足各组成单位经营权利上的要求，充分调动和发挥其积极性和主动性，张瑞敏将兼并的两个厂分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司，组建成立了由他本人任总裁的海尔集团公司。冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。对于整个集团的管理，张瑞敏提出了“联合舰队”的组织管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，每一舰都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。按照这个思路，集团成立了项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心，在其他方面则充分放权经营。这样集团公司负责制订整个集团的发展战略、而通过三个中心进行控制、组织、实施，来解决集团与各企业间经营权利“放与收”的关系。他形象称之为“要各自为战，但不能各自为政”在这种管理模式的指引下，海尔开始了自己大规模的多元化扩张之路。。1995年7月，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志着海尔正式进入洗衣机领域。12月，海尔集团又出资收购了武汉希岛实业股份有限公司60的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔集团以收购方式首次进入的跨地区经营，对于这两次扩张，海尔仍然采取“企业文化先行”的战略，即向新企业选派主要领导，领先注入海尔观念和OEC管理，来给企业带来新的活力。张瑞敏这样认r