施进展情况；讨论和审查项目文件；召集实施工作例会；审核和批准新的业务规程，解决项目在技术和商务上的分歧；保证项目成功所需要的资源；控制项目的风险点；批准和发布指导委员会和实施工作例会会议纪要。5、实施有特色的全员培训、持证上岗战略，为ePMS应用实施提供了人员保障，同时将员工管理理念的转变过程融合在ePMS建设的过程之中
作为一个ERP系统，系统应用能否深入，使用人员对系统设计理念的理解、系统流程的掌握程度、系统功能的熟练程度等存在密切关系。在系统开发完毕，投产测试前，通过培训“培训老师”等一系列手段展开大范围、大规模的系统使用操作培训，保证每个最终用户能接受1人周的培训时间。并定期举办全厂ePMS技术比武和信息督导活动，涌现出了大批的ePMS操作能手，既达到了岗位练兵的目的，对其他人员也是一个很好的示范作用，收到了很好的效果。
f6、源代码的控制、开发工具的掌握，为实施ePMS系统的开发提供了强有利的技术保证。通过引入配置管理，通过对源代码、程序源代码、开发文档的管理，可有效实现在系统开发的整个生命
周期中，对软件及其相关产品的变更进行管理，有效地记录相关于一个某一特定的软件产品的全部配置项（包括整个系统的全部代码、文档、数据和测试报告等）的历史变更轨迹，控制变更行为，使变更在一种受控的状态下进行，以保证变更的正确性。以提高效率、避免混乱，有效保护软件资源。它改进了项目管理者驾驭软件过程的有效控制、提高过程能力成熟度的理想的切入点，提高了软件开发团队的协作性，提高软件开发过程的稳定性，并保证软件产品具有良好的可维护性和可重用性。
7、科学有效的实施方法论，结合自身特点，创造了具有三峡特色的实施方法论。
（1）对信息化建设的整体认识的转变管理层应端正对信息化建设的认识，认为信息化能够解决所有问题，信息化只是一种手段，先有思想，
再有流程，后有模型，才有信息化的实现。
信息化与管理必须同步进行。干信息化的，自身的管理还延续旧的做法，一旦触及敏感流程和利益分配，管理者可能会降低项目组的权威性，失败的风险很大。
（2）
充分体现与落实“一把手”工程，并贯穿开发到后期维护的始末。要给的资源首先是领导自己，是自己的时间、精力，是自己权威所带来的推动力，其次要落实硬件、
软件、咨询顾问、资金、人员，要把工作最忙的人留给项目组。（3）“先固化，后优化”的实施理念
项目组应先静下心来研究系统，而不应只了解皮毛r