相差8至9个月，这会为经销商带来估错市场前景的风险。过去，所有品牌商都是将“Selli
”的销售任务完成便宣告大吉，究竟能卖出多少“Sellthrough”以及一系列滞货风险，全由经销商承担。博济勇决定改变这一局面。“不要谈论你8个月之后可以卖出多少，而要讨论每天能卖出多少。”他告诉经销商们。2009年初，专事“Sellthrough”的团队成立，终极目标就是实现“Selli
”和“Sellthrough”能最终保持一致，也即经销商的所有进货，都能被顺利卖出。事实上，在经济危机之前，阿迪达斯就试图将零售终端纳入每日更新的销售数据系统，据一位阿迪达斯员工透露，公司为这个系统投入上千万元成本。但令人沮丧的是，不少经销商以“过于麻烦”、“担心泄露过多商业机密”为由拒绝提供每天的数据更新。2009年的低迷市况改变了一些经销商的态度。博济勇说起一则让他印象深刻的故事：2009年危机最深重之时，一位南方的经销商向博寻求帮助，称他的库存积压情况严重，需要阿迪达斯提供财政上的帮助，并给出战略建议。然而，甫一见面，博就发现，这位“陷入困境”的经销商却开着一辆锃亮的新车宝马7系列。博济勇当时的反应就是：为何你有钱买一辆新车，而不把这些钱投入到你奄奄一息的生意中去？
f这恰恰是阿迪达斯与经销商相互间矛盾的根源问题。这些依靠在当地售卖耐克、阿迪达斯产品的经销商，迅速实现财富积累后，急于借助一系列的豪奢物质来包装自己的社会地位，却不怎么愿意将所赚再次投入生意的长期发展。所幸的是，经济危机让经销商们意识到短视所带来的危及生存的威胁，何况，经销商数量的膨胀，也让彼此之间的竞争加剧，根据博济勇的判断，这些年，一些规模甚小的经销商将最终消亡。正是这番悟得，让大多经销商决定与阿迪达斯更紧密的合作。“多亏了经济危机，让这番转变变得更容易，”正在学习中文的博济勇说：“所以我非常同意中国人的说法，有危才有机。这非常正确。”现在，大部分阿迪达斯门店的销售数据（即“Sellthrough”）都能被每天导出。“我可以知道三天前顾客买了多少阿迪达斯的产品，不需要多等。”博济勇说。这么做的好处在于，博可以根据销售数据，判断哪些是畅销产品，哪些是不那么受欢迎的产品。针对滞销产品，博每个月与营销部门沟通，在最后一招棋“降价促销”之前，依靠营销力量，助推一把。“我们终于可以做到，和经销商拥有对库存的一致定义和相同计算方法了。”博说。在提及本土品牌目前遭遇的同样库存危机时，博说：“r