天都会探讨的问题。“我们现行的挑战确实是，提高我们在低线市场知名度的同时，能在一二线城市继续保持优势。”高嘉礼坦承。相形之下，中国本土体育用品品牌需要好好检视过去的增长模式了。以往讳疾忌医的高库存隐患正在逐个爆发继李宁、中国动向陷入困境后，特步也未能幸免。根据其今年上半年财报披露，特步存货金额达到887亿元，同比增幅约为92，其中成品一项，存货金额就达到474亿元，是去年上半年的084亿元的564倍；整体营运资金周转日数从2010年的27天，延长至今年上半年的66天。安踏存货金额已同比增加203，匹克也令人担忧地上涨了41。
f谁也别想逃脱地心引力。过去凭借向经销商渠道压货的方式，这些本土品牌取得了表面上的高增长，但这一定时炸弹还是引爆了。反过来看，阿迪达斯（还有耐克）在此危机中所展现的零售管理能力，给李宁们结结实实地上了一课。这不是一个新时代的开始而是一个依靠低价、渠道规模取得增长的旧时光的终结。“Sell“Sellthrough”阿迪达斯在2009年和2010年间的低迷增长势头，的确为大量库存所拖累。为了及时清理库此举不仅伤害了阿迪达斯的高端品牌形象，存，激活现金流，经销商们不惜对产品大打折扣，而且导致很多门店处于亏损状态，造成“双输”局面，公司与经销商的关系一度紧绷。化解库存危机成了全公司的共同任务，但主要变局者，则是原本在阿迪达斯欧洲工作、2007年加入阿迪达斯大中华区的博济勇。这名法国籍经理人在库存问题最深重的2009年逐家拜访经销商，试图解开关系的死结。一些表层问题很容易发现，比如，正因为旧的库存无法出清，经销商不愿意再购买新货，如此一来，销售终端缺乏提振力，产品积压，形成恶性循环。降价出售看起来是唯一出路，但博济勇希望一切实施起来更井井有条。他设立了EPR（EarlyPriceReductio
）制度，严格规定只有待30天之后，产品才能被8折出售；90天之后，折扣可以变为7折。如果实在出清不了，阿迪达斯会将这些产品买回，在自己的工厂折扣店出售。事实上，在危机期间同样遭受库存困扰的耐克，就是以开工厂折扣店的形式低调消化库存。为此，阿迪达斯也新开不少工厂折扣店，现有总数达到48家。更为关键的一举，是博济勇从欧洲市场引入曾经让他获益良多的方法：在公司内部，卖给经销商的货品被称为“Selli
”，而在经销商负责开出的零售门店内，真正被卖给顾客的货品，则被定义为“Sellthrough”。在体育用品行业，经销商订货和产品上市的时间，前后r