进程中，需要引进一些新型设备和卫生材料，其在医院总成本中所占比例较大，在成本控制过程中也尤为重视实物管理，但是一味追求“高、精、尖”，也使得一些设备闲置，一些常用设备平时又不重视保管和维护，无形当中造成了很大的浪费。
医院精细化管理的要求。医院精细化管理就是将精细化理论、方法引入医院管理工作中，就成本管理而言，其要达到的目标是操作、控制、核算、分析以及规划的精细化，保证成本的
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最低化和收益的最大化，这实际上是资源优化配置的过程，涉及到药品成本精细化、人力成本精细化等诸多内容。医院成本精细化管理具有全员化、职能化、过程化和标准化四个特点，即在纵向上将成本指标进行层层分解，在横向上再加以具体控制，充分发挥各职能部门的专业优势，对成本控制的整个过程进行精细化预算、分析、核算和控制，并通过成本信息反馈和考核，最终确立其规范化的管理标准。从医院成本控制角度来看，精细化管理便是其分工的精细化和服务质量的精细化，是提高自身管理水平的必然选择，其具体要求是达到管理工作的制度化、程式化和具体化，通过健全的内控制度和强有力的执行，确保各岗位、各流程都能够发挥其在医院中存在的应用价值和作用，实现医院资源配置的最优化、效益的最大化。在新医改背景下推行成本精细化管理，是医院调整自身运行机制、适应当前市场竞争的需要，同时也符合《医院财务制度》和《JCI医院评审标准》中的具体要求，是医院开源节流、提高成本运行效率和自身可持续发展的必由之路。
建立医院成本精细化管理体系的具体对策
做好成本控制的基础工作。医院现行财务管理模式已经无法适应成本精细化管理的发展，需要对整个管理机构进行调整，确立新的机构管理模式，如成立财经管理中心，由该结构统一负责管理医院的成本预算、核算及控制等财务管理工作，保证财经管理工作的一致性，实现数据资源共享，提升成本管理的整体水平。机构管理模式确立后，需对人员进行合理配置，对其进行职责分工，资源共享应通过搭建信息平台来实现，即加快医院各项管理的信息化进程，在次基础上搭建人力资源调控、物资流动管控和经济效益核算三大系统，实现医院“人、财、物”的统一管理，使药品、医疗消耗以及非医疗耗材归于一处，对其进行集中管理，在重视实物管理的同时还要关注价值管理，加强固定资产成本控制的同时，还要强化流动资产的成本控制，流动资产具有流动性大、周期性短的特点，其价r