绩效和行为规范联系起来；③统一定义可达成的规范性标准；④在订立目标时留有定义绩效标准的空间；⑤大部分绩效标准留给考核者设立；⑥绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分；⑦最终的绩效等级是公司的期望与工作绩效的综合结果。
编写：集团总部人力资源部人事专员
2003年3月
审核：集团总部人力资源部总监
审批：集团总裁
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fc对中、高层员工的绩效考核，应要求其提供《述职报告》，格式如下：
华恒集团总部各部室主管《述职报告》格式
第一部分：回顾绩效标准（工作任务指标）（简）。第二部分：对应绩效标准（工作任务指标）描述工作表现（详）。第三部分：自我评价（简）。第四部分：绩效改进计划（详）①指出不足（下次绩效考核的重点之一）；②怎样改进（忌空洞的口号，应是具体可行的、可实施、操作的）；③对公司和上司的期望（请求支持、帮助）。
63设定绩效标准a绩效标准由员工的直接上级设定。b所设定的绩效标准应抓住重点，突出关键绩效指标。c确定绩效标准的原则：①明确具体的；②可衡量评估的；③可达成的；④现实可行的；⑤有时间限制的。d绩效标准设定后应事先与员工沟通，共同认定。64绩效观察与辅导a绩效标准设定且经员工共同认定后，直接上级应将对员工的绩效观察落实于日常工作督导之中，并全方位、多角度地跟踪、反馈绩效信息，作好记录。b在绩效观察中及时发现员工的偏差，并予以辅导，帮助其纠正，实现目标，完成任务指标。
编写：集团总部人力资源部人事专员
2003年3月
审核：集团总部人力资源部总监
审批：集团总裁
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f65等级评定a员工绩效的等级由其直接上级考评小组评定，隔级上级可对评定的等级进行审核。b评定等级时应客观、公正，坚持原则、标准，克服和避免下列主观误差现象：①仁慈或严厉；②集中趋势，即，高、低分等少，中间多；③光环效应；④近期效应；⑤自以为公正；⑥盲目的性格理论，即有意无意地按个人的喜厌把员工分成表现不同的几类。66绩效反馈面谈与制订绩效改进计划a绩效反馈面谈由员工的直接上级考评小组负责，对于中、高层员工的绩效面谈，人事管理部门主管应旁听。b绩效面谈的步骤如下：①陈述面谈的目的；②下属自我评估；③向下属告知考评结果；④商讨下属持异议的方面；⑤共同制定绩效的改进计划。c绩效反馈应讲究的方法①注重平时的绩效观察与辅导，及r