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缺陷率30870066810
621023334
f9
200
00018
表1：西格玛水平和缺陷率的关系
于6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。这里不仅要度量“产品”
符合顾客要求的程度，仍要度量服务乃至工作过程等。因此，6西格玛质量的含义已经不仅
局限于产品特性，仍包括了企业的服务和工作质量。如果壹个企业的核心业务过程能够达到
6西格玛质量水平，那么意味着这个企业能够用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。因
此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。
为什么要6西格玛管理
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。70年代到80年代，摩托
罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。壹个日本企业于70年代且购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过
日本人的改造后，很快投入了生产，且且不良率只有摩托罗拉管理时的120。他们使用了同
样的人员、技术和设计。显然问题出于摩托罗拉的管理上。于市场竞争中，严酷的生存现实
使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。于其CEOBobGalvi
领导下，
摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩
托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。
是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量和利润领先公司。
继摩托罗拉之后，另壹个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。其CEOMrLarryBossidy
将6西格玛方法和文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵且取得了成功。从
1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了壹下成就：
推行6西格玛的收益累积超过20亿美元
利润率超过14（1999年）
f是市值增长最快的企业1996年，GE公司于CEOMrJackWelch的领导下开始了6西格玛管理，且成为GE的三大战略之壹。JackWelch说：6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。和摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务和工作过程，取得了非常显著的成就：推行6西格玛节约的成本收益3亿美元（1997年）、75亿美元（1998年）、20亿美元（1999年）利润率从136（1995年）提高到167（1998年）市值突破30000亿美元JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。使GE成为全球最大、最成功的多元化运营的跨国集团。为什么要用西格玛度量“西r