开发；二是知识共享；三是人力资本开发。飞亚达集团总部设立了管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，并把自身运作的经验体系化，比如旗下高端名表连锁公司亨吉利创造的三层营销理论、高端连锁商业管理理论，钟表行业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程，这些都在持续影响公司的运作。飞亚达集团还通过提供各种培训，提高员工对品牌的理解和运作能力。【小标题】放权而不失控小标题】放权而《世界经理人》的最新调查发现，集团控制太紧，子公司的效率低，集团放权多了，又会产生失控的状态。集团企业在发展壮大的过程中，领导人的更替、子公司经营团队的震荡、战略执行关键流程的不完善，都会给企业带来各种失控风险。如何保证放权后不失控，考验着企业的生存力。美的集团董事长何享健对放权后如何不失控，有着独到的经验。他提出了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的原则。他认为在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。比如，美的集团总部设立的资源管理中心牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都要提前上报投资规划，由集团企划投资部根据一年的投资规划统一安排。他敢于分权，也是基于对自身条件的审慎考虑。他认为，企业分权需要具备一些必要的条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独立担当重任；二是企业文化氛围的认同；
f三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常健全。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”何享健通过一系列制度、队伍的建设，打造了防止失控的预警机制。预警可以对可预测的问题进行预先防范，然而，企业也有预测不到的问题。因此，风险管控不失为一种对问题的事后补救之略。“实行风险管控，集团层面首先是一把手要负责，分解到职能部门，集团质量检验中心要负责，在到下面子公司经营团队都要负责，IT系统把这个过程透明化。”孙永玲认为，流程化、责权利明晰是风险管控的关键。长期致力于企业战略研究的孙永玲博士，一直呼吁中国企业要通过建立战略管理系统来提升集团管控效率。在她看来，中国企业在战略管理和执行方面与西方企业有一定的差距。但是中国企业正面临着历史性的发展机遇，只要高层积极推动变革，将战略化作可操作的行动方案，带领组织围绕战略目标协同前进，赶超行业内世界先进企业就不是一句空话。
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