【封面专题】综述【标题】集团化管控的演变【页数】3P【字数】3980【副题】在集团化企业中，总部不再是管控的主角，而是服务的提供者。协同成为当今集团化企业管理的关键词。文晓忆3月15日，央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”，当天，双汇集团股票跌停、市值蒸发103亿元，短短10多天影响集团销售额10多亿元。更深远的影响是，双汇花费20年精心打造的放心肉品牌受到公众质疑。事后，双汇董事长万隆通过媒体向公众表示，将彻查子公司济源双汇相关负责人，实施对生猪逐头检测的新政。让我们关注的是，子公司济源双汇溺水，为什么母公司双汇集团要陪着一起遭难？万隆事后反省，坦诚了集团管控的困惑：双汇集团越来越大，集团总部对子公司的上下管控可以做到，但是缺乏彼此的协同，责任不到位，总部和子公司没有形成合力，反而造成了管理的递减效应。一直研究集团化管控的柏亚天全球董事博意门创始人孙永玲博士，在与华润、青啤、中航等多家大型集团化公司高管讨论如何取得突破性业绩时，这些企业反复提到的两个词就是协同和聚焦。因此，孙永玲得出结论：集团管控演变至今，“控”正在失去核心地位，企业更加关注如何把有限的人力、财务和信息技术等资源协同起来，聚焦到企业的发展战略上。因此，总部和子公司之间更多的是协调、共享，从而形成合力，提升集团资源整体价值。实际上，双汇案例也从反面证明了这个演变。集团总部不能只做高高在上的裁判员，通过设定简单规则和标准对子公司进行奖惩，而是要创造机会进行协同，防患于未然，才能避免险情。中国经过20多年的高速成长，无论在制造业、服务业还是流通领域，都涌现了如双汇一样全国经营的集团企业，有的甚至还拓展到海外。企业的规模越来越大，但是，大而不强的短板也随之凸显。根据《世界经理人》的最新调查，705的企业缺乏战略管控的能力，特别是战略管控的关键点把握不清晰，448集团无法通过总部职能部门对子公司进行有效管控。之所以产生这样的短板，就是因为这些置身于新商业环境中的企业，还没有捕捉到集团化管控的变化，还没有找到有效的协同方法。【小标题】总部角色的改变：从集权变为服务小标题】总部角色的改变：华为集团总裁任正非在谈到集团机关和一线的关系时说道，“应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”任正非的弦外之音是r