风险，而且一定程度上制约了异地分支机构各项业务的快速稳健发展。
（二）人才引进与人才培养机制不健全
城商行新设立的异地机构要想尽快开业并步入正轨，总行必须尽快为其配备充足的具有业务经验的各类人手。显然，仅靠城商行自身培养是不现实的。更为重要的是，为了适应当地的经济金融环境，异地分行的大部分岗位需要本土人才，而长期以来一直在单一城市开展业务的城商行显然没有这方面的人才储备。
目前城商行的应对办法是异地分行人员本土化，即在当地招聘人员。人员的本土化虽然有利于分行迅速介入当地市场，尽快适应当地经济金融环境，但也带来新的问题。由于分行人员来源于不同银行，必然带来分行文化与总行文化的差异和整合，甚至于分行内部的文化差异与整合问题，从而增加经营管理成本。而那些拥有多家异地分行的城商行还面临不同分行之间由于人员来自不同银行从而存在文化和经营管理理念差异的问题。城商行如果对此不加以重视，极有可能再次面临成立初期出现的不同信用社文化的整合问题。此外，人才储备的缺乏也使得城商行跨区域发展的可持续性面临挑战，一些城商行的跨区域发展进程已因此受到制约。
（三）市场定位与差异化发展存在偏差
城商行跨区域发展后，异地分行往往在盈利的压力下，需要在短时间内快速做大规模，为此必然倾向于抢大企业、做大项目。这一方面使得城商行原有定位和优势不能复制到异地分行，无法形成跨区域发展特色，影响跨区域发展的持续性；另一方面又会因做大型业务占用总行更多的资源和信贷额度，进而影响到城商行服务中小企业的市场定位，加剧本已存在的城商行与大型银行同质化发展、同质化竞争问题。特别是在一家城商行跨区域发展快速推进的过程中，将不可避免的冲击和弱化业已形成的服务中小企业的市场定位。城商行异地分支机构的融资对象一般都是经济效益较好的企业，这些企业一般在本地银行已有足额授信。异地分支机构的进入，可能导致银行对同一客户贷款集中过多，形成贷款“垒大户”现象，容易造成不可控的风险发生。
（四）监管体系缺乏经验
已实现跨区域经营的城商行普遍管理能力不强，对异地分行的有效管控缺乏，这就造成两种情况：一种情况是总行对异地分行“过度管控”，仍沿用以前对当地分支机构的管理办法，导
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致异地分行缺乏活力，在市场竞争中处于不利地位；另外一种情况是总行对异地分行“过度宽松”，除分行行长室人员选聘和对分行的考核等重大事宜外，其r