的关键成功要素发生了重大变化。
过去企业作为一个系统，与自身的人、财、物、产、供、销等子系统之间的关系更重要现在企业与外部系统、平行系统，以及比企业更大的系统之间的关系变得比内部系统更重要。而企业的基因传统时间、空间稳定状态下的基因，如果不能进行改造，那么它将适应不了新系统。
从上述五个方面来看，企业下一步的顶层设计，就是怎么去适应达到底限条件为第一步研究你的哪些竞争对手为第二步研究获取行业平均回报率，要更好地解决哪些问题为第三步研究如果不是仅想胜利几年时间，而是想中长期胜利，应从怎样的系统和高度来解决问题为第四步。
把这些问题进行设计以后，我们最终再次回到价值创造的五个维度来看，我们就发现，围绕着范式价值、结构价值、运营价值、风险价值、负向价值这五个维度，我们会展开一个更大幅面的设计从时间、空间、动力、系统、基因等多个维度，来谋求如何满足这些价值最大化，超越竞争对手在这些价值方面的塑造，以及产生、缔造新型价值。
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有了一个终极目标和四个源以后，加上基层首创，管理层的预调、微调、定调，这样一个管理顶层设计的顶层设计，有助于将顶层设计延伸得更好，延续出更大的价值。做好顶层设计与延伸设计二者之间的串连，使一个组织能够更好地生存、适应，以及赢在未来。
例如，在规范管理方面几乎是全球标杆的宝洁和多元化的联合利华，二者之间很少有人觉得联合利华会更好，全球都几乎一致地认为宝洁才是未来。宝洁的产品研发、新品推广以及产品序列开发都是全球的标杆与模范生。但是这些年我们惊讶地发现，宝洁有逐渐衰退和迟钝的现象，而联合利华则变得更生猛和更活络，竞争力日益强大。
为什么模范生走衰，而野小子越来越活络呢？我们仔细探究宝洁和联合利华的时候发现，二者在终极目标上出现了差异，联合利华是一个典型的多层次控股型，跨地域跨行业跨风险组织。
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所以，联合利华不光是追求资本回报率，产生阶段性创新才是联合利华的根本性基因。而宝洁是典型的股东价值最大化型组织，是一个出资人与代理人之间和谐共存，为同一个使命服务的华尔街的标准样板。创新最大化与资本最大化，这是两个组织不同的出发点，而进一步解剖我们就发现二者的源制度不同。
宝洁事实上是规范，联合利华则是效率，再进一步解剖发现源规则二者也不同。宝洁的“可复制”和联合利华的“每次都最好”，二者一刚一柔，一个固r