安全意识和实际操作能力，然后分配到集团遍布华南、华东、华北的分公司；在进入工作现场后，还要进一步接受有计划的技术教导、在职技术与管理培训、甚至海外锻炼这些昨天的“田舍郎”，今天已成功转型为制造精密电子产品的“技术兵”。二十余万实现了扎根城市梦想的“技术兵”无疑是最具规模，和令人敬畏的一支产业铁军。富士康以庞大的专业化员工队伍、数千家国内供应商，创造了惊人的产业规模、市场规模、员工规模和就业效应，为中国的农民进城、城市工业化、工业科技化和科技全球化的伟大实践，打造了“中国制造”的企业典范。为了加强专业技术训练、发展核心技术、促进技术的传承和推广，增强员工的核心竞争力，富士康成立了专门的技术发展委员会（简称“技委会”。从人才发展的角度，技委会对各项工作流程和）工作量进行分析评量，形成了相对科学的技术人员职位评价标准，使工程技术人员的专业技能可以得到更准确合理的评价。同时，这
f套标准也有利于制定一个完善的技术人才训练与晋升体系，让每一阶层的员工都了解自己目前的本职岗位应具备哪些专业知识、核心技术和管理知识，并了解未来的发展和晋升通道。在技术交流方面，各工程技术人员可以将自己在技术上比较好的案例通过技委会这个平台，比如技术交流会、提案改善发表会等形式与其它技术人员进行交流和经验分享，也可以将一些前沿的技术通过这个平台向相关同仁展示，以促进技术的快速推展。在技委会组织的技术交流过程中，有两个做法尤其值得推广：一是打破事业群的框框“搞融合”。初期，组织技术发表大会都是以事业群为模块来安排座位的。但是在一次大会上，郭台铭发现了这个问题，指出这样的安排不利于技术的融合，并对富士康“集合、整合、融合”的工作精神作了新的诠释。从此以后，座位就按技术职系来划分和安排，事业群的框框得到突破。技术交流的视角拓宽了，技术进步的步伐也就加快了。二是变技术发表为“打擂台”。通过台下同仁的提问增加报告人和听众的互动，然后由主管人员现场解惑来增进大家对技术的理解。“打擂台”式的发表大会让现场技术交流的气氛非常活跃，不同的观念在会上碰撞，新思维的火花不断闪现，技术交流发表会的效果更加理想了。这样，“技委会”不仅是技术人才成长的“绿色通道”，而且成了融合集团各项优秀技术的擂台，大大增进了技术人员的理论知识、创新思维和团队精神。
f第五章：激励聚才乃壮聚才r