明确企业的经营范围或战略经营领域。②确定企业在某一特定经营领域的竞争优势。4、战略实施及控制：战略实施，一般可以在三个方面来推进一个战略的实现：①制定职能战略。如人力资源战略、市场营销战略、财务策略、采购供应战略等。②构建适应的组织结构。③挑选合适的企业高层管理者。战略控制，当战略实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显偏差时，应采取措施校正战略方案。①产生偏差的原因：战略环境多变；原来选择的战略方案存在严重偏差；战略实施过程的明显失误；战略实施情况太好导致战略修订的要求。②战略校正：局部校正、职能战略校正、总体战略校正。
商品流通企业战略分析：1、宏观环境分析外部环境：①政治法律环境：国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党所要推行的基本政策（产业政策、税收政策、补贴政策等）以及这些政策的连续性和稳定性。
11
f②经济环境：宏观经济的总体状况（国民收入、国民生产总值等指标）；微观经济状况（所在地区消费者的收入水平、储蓄情况、就业程度等）。③技术环境：从两方面影响企业战略的选择，一方面技术革新为企业创造机遇；另一方面科技进步给商品流通企业带来挑战。④社会环境：社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、人口统计特征等。
2、行业竞争环境分析迈克尔波特五种竞争力量分析（外部环境）：①行业内现有企业间的竞争。使竞争变得更激烈的情况：有众多势均力敌的竞争者；行业增长缓慢；行业具有非常高的库存成本；行业的商品没有差别或没有行业转换成本；行业中的总体经营规模和能力大幅度提高；竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。②潜在进入者的威胁。决定进入障碍大小的主要因素：规模经济、商品差别化优势、资金需求、转换成本、与规模经济无关的成本优势。③替代品的威胁。商品流通行业主要是经营商品，所以总体来讲，替代商品的威胁不大。④供应商讨价还价的能力。讨价还价能力强的情况：集中化程度高、无需与替代商品竞争、下游企业多、商品差别化、向前一体化。⑤买房讨价还价的能力。买方讨价还价能力强的情况：买方相对集中并且大量购买；购买的商品占买方全部费用和全部购买量中很大的比重；从该行业购买的商品属标准化或无差别的商品；买方的行业转换成本低；买方的利润很低；向后一体化；供应商的商品对买方的商品质量或服务无关紧要；买方掌握供应商的充分信息。
3、企业内部环境分析：r