资源部没有参与、不能签字来搪塞承。r
r
快一年了，诸如此类的薪酬纠纷屡屡发生，月度例会常常成了牢骚会，而承等人的建议一项也没被采纳。关于薪酬的任何问题似乎都陷入僵局，直至财务经理Kevi
在8个月后提出辞呈。尽管承不了解到底发生了什么事，但他隐约听说Kevi
在注册资本金的使用管理上和总经理意见不统一，两人在财务预算、成本控制等很多敏感问题上也存在分歧。虽然这些事情和承的工作关系不大，但承却能体会到那种不被认可和难以沟通的苦闷。r
r
模式与业绩之压r
r
事实上，总经理邹翰对销售部门的业绩一直不满意，鑫利的客户资源和业务拓展比最初的计划慢了许多，很多时候都处于停滞不前的状态。眼看着大好局面拱手让给竞争对手，邹翰对承整天忙着提各种薪酬意见的态度很是反感。r
r
而承也有着自己的苦衷。首先，鑫利不像一般担保公司那样采用项目负责制，而是采取批量处理的流水线作业模式，销售部只负责寻找和开发客户。每当他们费尽周折地确定比较合适的企业，并搜集整理好资料交由审核部门审批时，却不能获得通过，这些流失的企业自然不能算作销售部的业绩。r
r
其次，公司战略部迫切希望赶速度，做大规模，因此鑫利在开拓一个新的地区时，往往是申请营业执照、租用装修办公室和招聘员工同时进行，有时候人员已经到位，却因培训不及时或前期调研不准确、产品不合适等原因，无法办理抵押代理手续，导致业务无法按期展开。为此，月度管理大会经常成为各部门的相互指责大会。r
r
“我们宜兴分公司8日开业，你为什么不对新员工进行培训？”承责问人力资源部。“我不会为几个人就进行一场培训吧？顶多只能每月安排一次培训。”朱迪回答。r
r
“那安排录像培训不可以吗？”r
r
“录像培训效果不好。”邹翰出来圆场，“以后培训计划和时间，你们几个部门再协商一下吧。”r
r
“又是协商！既然安排不了培训，为什么要定在8日开业？”承还是不解气。r
r
“这不是我们部门确定的事情。”朱迪怒气冲冲……r
r
这种争吵有时也发生在销售部和产品部，或者人力资源部和战略部之间。朱迪也很恼火，每次战略部心急火燎地定下分公司开业的计划，人力资源部就要牺牲很多周末时间去发布招聘广告并到各地面试。邹翰还要求新员工不能通过录像进行培训，而每次培训都要同时协调很多部门的负责人，也是一件吃力不讨好的事情。r
r
业绩上不去，每个人都很焦虑，但邹翰总是在管理大会上以质问的口吻表达自己的不满。“你们可以r