和项目采购的进度和合同来制定。这种采购管理往往导致不同项目团队之间缺乏资源整合和沟通，在个别项目中发生的重复性工作是
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不可避免的，这会导致难以提高工作效率，多个项目的集体规模效应无法发挥作用。一些大型企业意识到这一点，实施采购人员集中办公，安排矩阵组织结构，希望最大限度地发挥不同团队之间的协同作用。这种安排确实可以取得一些成果，但总的来说，由于负责项目的采购人员的职能安排不能改变，所以协同效应相对较弱。
（2）从与供应商合作的方式角度看
与供应商合作过程中，由于双方隐藏自己的信息引起信息不对称的博弈过程，需求方只能检查材料的质量和并对供应商进行时间限制，不能事先控制供应商；供需双方之间缺乏合作与协调，导致供求关系不确定；供应商与需求方之间缺乏信息沟通和及时的信息反馈，导致对最终客户需求的响应有所钝化；缺乏真实有效的商品信息，导致商品选择过程效率低下。
三、供应链管理环境下的战略采购对策及建议
（1）建立采购类别
首先，应该开展基础工作，对供应市场进行全面分析，评估企业的购买力，并对数量、位置、供应商、定价、供应商绩效、采购量进行估算，以了解企业是否适合战略采购以及企业有多大潜力需要改进。建立过程包括定义购买类别，了解购买类别的基本特征以及了解购买类别的市场。
（2）建立供应商名单
收集并整理企业的供应商资源，不仅包括现有供应商，还需要进一步识别和发现另外两种重要类型的供应商：即新的传统供应商和新的非传统供应商。这构成了基本的供应商清单，然后企业需要建立评估标准和方法，以形成绩效评估标准模型。然后对先前供应商列表中的供应商将获得必要的信息并提前进行评估。
（3）制定采购策略
通过对供应市场风险的二维综合测量和采购商品的具体成本价值进行评估，采购类别可分为四类：普通型、瓶颈型、杠杆型和战略型。然后，根据供应市场风险水平，利用现有优势，采取集中采购量、最优价格评估、全球采购、合作关系重组、联合流程改进和产品规格改进六大战略，制定最合适的购买方式，与现有方法相比，分析差距和优势，并选择真正合适的采购方法。
（4）选择实施路线
根据不同的采购策略，对于供应市场风险度较低的产品供应商运用现有的优势，主要考虑采用供应商的筛选流程；而对于供应市场风险度较高的产品供应商则希望找出方法创造自身
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的优势，转移重心。此步骤重点考虑供应商发展的可r