可根据各行经营特色及不同的地区、不同的产品、不同的行业和不同的竞争对手采取不同的定位方式。在明确市场定位基础上，还要对客户价值进行分析，为精心选择的客户群提供专门的沟通有效，服务对路的“微型营销”的产品和服务。如对数量巨大且极具发展潜力的中小型企业，除提供借贷核心服务外，还可以提供财务顾问服务、订造财务方案、选择最佳贷款组合、电子银行等支持性、便利性服务。3、与重点客户建立长期性、制度性的联系。研究表明，20的客户为银行创造80的利润，因此对重点客户的管理应该是银行客户关系的核心。目前，对重点客户管理应该从三个方面着手加以改进，一是加大信息收集的广度和深度。客户管理是一项条理性、目的性、分析性和主观愿望性很强的工作，为了处理、把握和面对日常出现的事件、机会和威胁，我们必须同时具备灵活性和快速反应的能力。要做到这一点，必须加大信息收集的广度和深度，其中包括对客户信息的搜集，即客户的概况、客户企业中的关键人物、产品、客户在本行业所处的位置、客户发展战略、趋势以及客户所拥有的优势、弱点、机会和面临的威胁
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f等。要明了客户过去、现在和将来的需求变化，进行比较分析，以便及时做出应对。同时，还要加强对竞争对手的信息搜集；二是对大型重点客户派出客户经理小组，与重点客户建立稳定联系。通过多层次的人员组合，与客户建立“拉链式”的人际关系网，既自上而下、一一对应的联系。改变目前情况下银行与客户只有点式接触的状况，这种关系可以用只有一个交点的两个三角形来形容，很容易被竞争者打破，但如果银行和企业之间形成拉链式的接触，在相应的职能和过程之间有多个交点，就能形成一种平衡而稳定的相交关系，使银企关系结合的更加紧密、持续时间更长；三是选择合适的客户经理并授予一定的权力。由于客户经理的职责是全面发展客户关系，进而带来收入。所以在确定客户经理时一定要非常慎重。首先应该考虑的是客户与拟选任的客户经理交往时心理上的舒适程度，只有愿意与选派的客户经理交往，才能谈进一步的合作。因此客户经理应具备相应的素质。在确定客户经理后，要赋予客户经理一定的权力，这种权利一方面来自银行内部决策层的支持，另一方面来自行内部营销、研发、成本管理、客户服务等部门的支持，确保在需要的时候提供必要的帮助。另外，还要尽量与客户建立专门化的服务关系，
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f如那些替代成本比较高或短期内无法替代的服务项目，确保客户的持r