建设相对滞后，德隆集团的组织机构在业务组合、投资性质、地域分布和功能协调等方面都存在着问题。（3）管理控制方法德隆没有设定一个正确缜密的、与自身情况相符的、被经济环境接受的战略计划并且唐万新的管理能力、资金驾驭能力、资金来源不匹配，却还是进行过度的扩张，这为德隆带来了无法承受的信用风险。
2
f（4）诚信道德价值观唐万新等人利用自有资金和部分委托理财资金，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖等手法，长期大量买卖老三股，造成三只股票价格异常波动，严重扰乱了证券市场秩序。2、风险评估环境风险高！营运风险中！财务风险高！流程风险高！德隆所整合的多为传统制造业这些行业投入大见效慢回收周期长德隆模式非常类似于国外某些产业基金的做法但国际产业基金之所以可以大举并购核心因素在于它们获得的融资都为长期资金不注重短期回报因此能够与产业回收周期想匹配；但在国内德隆却无法获得这样的融资唯一的手段只能是依靠大量短期融资拼凑拆东墙补西墙其中风险不言而喻。3、控制活动整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。德隆国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算的困局。唐万新作为德隆第一创始人和灵魂人物，决策果断，其强势的性格和家族企业的性质导致公司治理上的缺失。公司治理缺位也许对于小公司不重要，但对大公司，尤其像德隆这样的公司却是致命的。4、监控1德隆内部派系林立各种杂派在德隆体系中各自为政，不同文化、不同理念的冲突，德隆高层放权过宽，导致管理陷入了混乱，缺乏统一调配和指挥。2管理层缺乏经验金融出身的人士数量远多于干实业出生的，对于并购之后的企业日常管理则缺乏经验，许多德隆职员都想尽办法去拉资金，而对于企业日常管理却较为淡漠。3管理制度不严谨由于并购中常采用“管理输出”办法，在并购过程中起到关键作用的人员容易坐上核心位置，这种机制成为德隆职员提升实际权力的一大捷径，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生5、信息与沟通内部沟通失效：