勤企业而有较大变化,稳定了人心;另一方面,对于后勤企业来讲,无论“老人”、“新人”都执行企业的人事分配制度,签订合同,以岗定薪,同工同酬。企业的负担减轻了,企业化的人事制度构建起来了,用人机制灵活了,职工的积极性也提高了。在后勤集团第三轮全员聘任中,其中就有一个“老人”落聘,在7个二级部门主任中,其中6个属于“新人”,使优秀人才提拔上来。第三阶段,员工入股成为“有产者”,实现有产者和“打工者”的有机统一。目前后勤
f注册企业中入股的在编员工(含老人和新人)已占到在编员工总数的50,这是在更高层面上解决人的问题,有利于后勤企业和职工的长远发展。四、从改革瓶颈到灵活处置资产破除资产问题是后勤社会化改革“瓶颈”的认识误区。理论界普通认为资产改革是后勤社会化改革的核心,已成为改革无法深入的“瓶颈”。事实上,也确实因为在这一问题上无法突破而使一些高校后勤改革停滞不前,甚至走了回头路,以致于使人们对后勤社会化产生了怀疑。资产改革无法突破其因素是复杂的:(1)资产问题与“老人”问题、税收问题、校内服务“公益性福利性”问题等纠缠在一起,错综复杂,涉及到多个部门,并非教育部门能够作主,至今国家尚无明确的政策,“下面等上面的政策,上面等下面的实践”,尚无法进入操作阶段。(2)主流舆论“防止国有资产流失”之声不绝于耳,多数高校为了避嫌而选择等待。(3)多数后勤实体综合实力差,担心资产改革增加负担,积极性也不高等等。但如果停留于此,让资产问题阻碍了后勤社会化改革的进程,将是不可取的。倒不如先谋发展,搁置争议,灵活处置,积蓄力量。实际上这样做也是可行的,作为后勤实体其性质是服务企业,企业的价值主要不是体现在固定资产的多少上,而是服务水平的高低。因此,谋求资产的多少不是后勤企业的主要任务。绕过资产障碍,灵活处置。我校在这一问题上的基本做法是:(1)绕过资产障碍,现金注册,另建产权清晰的发展平台。既然资产问题一时无法解决,但又不能让后勤企业“空手”闯天下,于是通过学校参股、员工入股的方式筹措资金,以现金形式进行工商注册,无疑是务实的办法。上述五个注册公司均采用这种办法,这样使新企业很快组建起来,为后勤实体的发展搭建了新的平台。(2)后勤实体占用的学校资产,按照所有权与经营权分离的原则,实行租赁制,产权归学校,使用权归后勤公司。其中服务性资产如食堂、公寓等实行零租金,免费使用。经营性资产上r