程取代了传统的培训课程，同时仍对一些暂时不能取代的传统培训课程给予支持。
随着为员工提供电子学习的能力和力度的增加，巴克曼实验室对新理念和技术进行了革新与试验。
1997年，巴克曼实验室建立了Bulab学习中心，该中心引发了新的学习方式，并对原有的培训和开发模式形成一个挑战。
在学习中心，员工的学习动机得到了强化。而学习中心又提供了足够多的知识，去满足员工的这种学习动机。这种氛围与场景的营造，使得学习与知识的获取，在个人和组织两个层面上，同时得到加速，而这种加速对组织能力的提升大有裨益。
从1945年巴克曼实验室建立起，该公司就始终坚信一个信念：企业的竞争优势根植于组织知识的能力。为了延续竞争优势，巴克曼实验室给所有正在为公司奉献能力、为客户创造价值的员工，提供了更好的发展机遇与职业发展环境。
学习工具推广
创建学习中心的最初目标，是为各地的同事创造一个可以普遍访问的环境，无论他们身处何地，都可以借助学习中心进行培训、教育和学习知识。学习中心最初仅仅专注于提供那些必须通过技术手段才能实现的培训方案。但没过一年，他们意识到一
f种混和的方法更加有效。此后的培训方案不但体现出了最优秀的技术，还加入了必须有人员参与才能实现的特色。
不同地理位置的分支机构之间，借助网络联系，在全球各地设立了众多的分支机构，使得巴克曼实验室成为了一个多元文化的团体。
各地的合作伙伴与他们一起工作，创造并优化了分布式学习方面的产品和服务。巴克曼和Bulab学习中心成为新理念、新产品、新运作流程的孵化基地。
对于所有的改变公司文化的行为管理层的支持对学习中心的成功起了至关重要的作用。最初董事会主席罗伯特巴克曼设立和资助了学习中心。现在学习中心由公司首席执行官史蒂夫巴克曼先生负责这个机构如今在公司关键战略性行动和企业文化的形成中，发挥出了重要的作用。学习中心与管理层的关系，已从前者对后者的完全依赖，转变为更加成熟的相互依赖。
想客户之所想
到1998年，巴克曼实验室发现他们的企业使命，已不能很好地体现客户至上的思路。
在知识共享系统上，巴克曼实验室的员工开始就这一话题畅所欲言。包括管理层在内的各级同事们展开了热烈的讨论。根据客户至上的思路，巴克曼实验室诠释出了自己全新的使命。
巴克曼实验室的全体员工将通过提供定制的服务与产品、对知识的创造性应用，以业界独有的优秀表现和明显节约的成本，为客户提供高品质的产品与服务。r