的核心技术与TCPIP有关的网络技术相结合，确立其技术标准、技术创新、技术最佳方案的知识结构体系。再次，多渠道的知识获取。一是根据国内用户的需求和技术要求，密切进行技术跟踪。在硅谷，有子公司负责前期技术追踪；在国内，有部门负责研究基金和项目的实施，并由专人组成从理论到具体实施细节的全方位技术跟踪梯队。二是通过市场分析，开发用户急需而市场空白的技术，将有限的资源合理利用。三是通过广泛的国内外合作，如参加大型的国际会议、各种地区性的讨论，与知名厂商和各种网络技术公司以不同方式合作，寻找技术伙伴等，吸收国际先进的技术成果，了解网络技术的发展动态，引进外部的技术力量。四是通过内部知识网络，如各种集团刊物，内部网络系统，各种办公会议、例会等，促进内部交流、业务发展和管理。第四，建立高技能和高素质的技术和管理团队。一是吸纳了国内外优秀的高学历、高素质的人才。二是把员工的在职培训作为集团发展的战略任务之一。三是定期举办技术讲座和演讲会。第五，吸引和激励人才的机制。1995年，亚信董事会通过了股票选择权计划，其中心是亚信的核心技术人员和管理人员能够通过股票的增长差值，获得回报或成为公司股票持股人。这项计划使得个人与集团、短期利益与长期利益合为一体。第六，技术知识的产品化。一是利用技术领先占有最高份额的优势，承建国内互联网的工程建设，如CHINANET、北京169信息平台、北京科技信息网、上海在线等。二是提供技术服务，如亚信用户享受的售后服务、合约用户的持续性支持服务、用户购买的单项服务等。三是技术培训，如INTERNET知识技术的普及、INTERNET技术人员和用户的培训等。四是软件产品的推广应用。上面的案例使得我们不难理解为什么高新技术企业的创造力能让人们深切地感受到知识的力量。高新技术企业最先使知识的增值变得如此眩目，并成为知识管理活动在经济社会扩散的载体，这或许意味着知识管理含义的最新诠释是与高新技术产业的出现息息相联的。
持续推进变革
虽然K′Netix知识共享系统取得了成功，但在其开始运行仅仅几个月之后，巴克曼实验室的知识管理推动者们便开始意识到，这套系统使他们有了一个新的基线，但这
f并不意味着，他们可以放弃对持续变革和业绩增长的追求。他们又开始探索，如何使先进技术，在传统的培训与开发流程之间形成互补。
到1994年，巴克曼实验室推出了第一个由新技术推动、并实现的，多语种支持的培训课程。该课r