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国有企业也避免不了股东和管理者之间的博弈，管理者以及职工多是以自身利益最大化为目标，因此容易采取一些短期行为，比如经营决策的短期化。管理者在做经营决策时仅考虑在职或者在位期间的眼前利益，不考虑企业的长远利益，从而造成资源浪费或者资产流失。还有利益分配行为短期化，私开票据、私设小金库、掠夺国家财产等。（六）缺少科技创新激励机制目前国有企业的员工大多没有分取股权和期权的权力，这使得对职业高度付出的工作者缺乏归属感，也未将自身命运与企业命运相连。另外，科技人员在技术开发和创新的过程中，成本和风险都较高，而这些风险并没有通过其他方式来消化、分担，使得科技工作者对创新的动力和信心不足。这些都会造成优秀人才的流失，间接增加企业的人力成本。四、国有企业强化成本管理的对策与建议（一）拓宽视野，从全球范围内学习成本管理的先进经验从世界范围来看，各个国家的国有企业在管理方面都有一些成功的经验可以借鉴，例如美国的国有企业主要通过管理创新和科技进步降低成本，重视价值链分析和策略成本管理，划分责任中心，注重内部控制；日本企业则总结了一整套管理方法，典型的有全面质量管理、及时制造、精益生产、零仓储和零缺陷等，注重前馈控制、市场性和开放性；德国的企业则采用弹性边际成本管理方法来提供与决策相关的成本信心，并坚持资源高效利用的传统。（二）正确运行现行成本管理理论，更新企业成本控制模式国有企业成本控制要与时俱进，不断的更新企业成本控制模式，这样才会更好地加强成本控制的管理工作。首先要认真对本企业主要成本进行分析，找出主要控制点；其次要突破传统成本管理的局限，充分理解现行成本管理理论的内涵，选择本企业合适的成本管理方法和模式，并将其推行到管理活动中去。（三）强化成本管控监督，提高成本控制科学化水平完善的成本控制体系是提高企业成本控制效率的根本，有效的监督则是保证成本管控措施落地的主要手段。国有企业应通过成本分析对本企业成本控制主要部门、主要节点进行层级划分，然后针对不同成本控制级别制定不同的管理措施和监督措施。对于流程中的成本控制，各节点单位要积极配合，监督部门要定期汇总各个部门、各个节点的信息数据，并对其进行分析，及时发现日常工作中成本控制存在的问题和需要改进的地方，将这些问题及时反馈给领导及各部门主管，全面提高成本管理的工作效率。同时，企业还应该不断完善成本控r