理、销售模式、产品品牌渠
综合能力、价值
道
观、公司认同
1、了解区域业务
运作流程和规范
2、具备操作好一
对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，
6
区域业务操作
单人、单店、单品
个区域的能力
销售模式有更深入的认识
3、尝试从管理的
角度来看待问题
2
区域轮岗
不同区域的操作业绩
方式和思维角度
1、成功竞聘主
1、其他职能架构及职能介绍、流程
管，承担岗位职
1、成功竞聘为主2、管理基础知识：人力资源知识、掌握基础教练
责及业绩指标
3
业务主管实习
管并实习3个月技术、杨三角、项目管理
2、完成日常销售
2、业绩指标
管理，部门间协
作
在双方意向的基
8
在岗实践
础上，加深对具绩效考核
体领域的实践和
渠道管理产品管理O2O督导带教等
工作成果的产出
内部竞聘（与内具备基层管理者

部骨干共同竞
必备的管理理念
管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干）
争）
和管理技能
（四）培养内容
f1、【公司安排】共性需求：管理基础知识管理技能（自我管理管理他人管理团队管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板管理实务操作（项目管理成本管理品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标：业绩指标（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；2、考核数据记录：如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础
的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
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