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考核结果为优秀(95分以上,
培养导师激励奖励2000元
备注奖励是在梯队
fB类C类D类
含),后期得以晋升考核结果为合格(80分以上,含),后期得以晋升考核结果为合格(65分以上,含),继续给予培养考核结果为不合格(65分以下),取消梯队培养资格
奖励1000元无
罚款1000元
晋升后,处罚是在考核后
五、退出及奖惩机制1梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才;2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人员资格;3未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表,对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖:出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等;培训费用约
束方式为每次培训费所对应的服务年限,年限累计计算。
A计划:针对公司中层职员,每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年,即:1万每年,以此类推换算。
精英计划:针对公司骨干职员,每人每年核定培养费用上限1万元。每05万需服务一年,即:05万每年,以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),须与公
司签订相关培训协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定
进行一定的赔偿。备注:“精英计划”选拔人数预估:各部门名额上限预估(如部门无合适人选,可无梯队人员):
人力资源部:1人、销支部:2人、财务部:1人、产品部:2人、市场部:3人、渠道部:7人、零售部:1人。(不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行)
七、补充内容1实施全面预算,每年制定相应的人才梯队建设预算方案,根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入;
f八、附件附件一:后备梯队教育培训课程体系见年度培训计划附件二:后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐附件三:使用量表《后备梯队行动学习记录表》《后备梯队培养实施考核表》《后备梯队培养档案登记表》
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