类
考核结果为优秀（95分以上，
培养导师激励奖励2000元
备注奖励是在梯队
fB类C类D类
含），后期得以晋升考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格
奖励1000元无
罚款1000元
晋升后，处罚是在考核后
五、退出及奖惩机制1梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100
元罚款次。
六、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约
束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。
A计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万每年，以此类推换算。
精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每05万需服务一年，即：05万每年，以此类推换算。
2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公
司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定
进行一定的赔偿。备注：“精英计划”选拔人数预估：各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：
人力资源部：1人、销支部：2人、财务部：1人、产品部：2人、市场部：3人、渠道部：7人、零售部：1人。（不同岗位的后备梯队培养计划需分别制定执行）
七、补充内容1实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、
职员层级考虑成本投入；
f八、附件附件一：后备梯队教育培训课程体系见年度培训计划附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐附件三：使用量表《后备梯队行动学习记录表》《后备梯队培养实施考核表》《后备梯队培养档案登记表》
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