本考核小组的主要做了以下几方面工作：1、项目成本考核工作日常化。公司成本考核小组根据项目的分部分项工程完工进度，每12个月，对项目的成本发生情况进行现场考核一次，发现问题，现场布，下一次考核跟踪落实，每月项目部相关部门专题上报项目成本相关资料，实行现场考核与日常监控相结合方式。2、规范施工预算编制。公司要求各项目部客观、真实编制施工预算，使施工预算具有现实的指导意义，从实际一年的工作情况看，各项目部编制的施工预算不及时、不准确，受小范围利益影响，不按生产实际编制，重列部分成本项目，抬高成本、费用单价等等，使施工预算变成和公司签订经营承包责任书的砝码，公司在实际成本管理运行过程中，发现上述问题，由成本考核小组牵头，采取了经营开发部与项目部相结合的办法（因为经营开发部最先了解工程的实际情况及投标时业主的要求，与项目部一起修订施工预算，相当于开发部修正自己的工作，同时对今后投标的
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f成本预测也有很大的帮助），来修正施工预算，使之成为项目部的责任预算，对指导施工生产和考核经营结果提供了客观依据。3、完善材料合同签订工作。部分项目部合同签订不及时，部分合同主要条款不清晰，形成事先发生经济业务，后签合同结算的情况，造成未来不确定性结算风险。部分项目部签订合同单价不含税，不要求对方提供发票，含运费材料到场价的发票提供方不明确，不明确材料的折算比重，形成以后与客户的结算争议，带来不确定项目成本，公司要求，项目部在签订的合同中明确以业主单位资金支付程度为前提或按相同比例支付材料款，避免因此追究项目违约责任，影响正常施工和企业名誉，类似问题在以后的工作中成本考核小组都做了相关要求。4、完善工程分包方面工作部分项目部实行专业分包或劳务分包，但存在未事先签订工程分包合同现象，分包的风险在于：①业主指定分包商，甚至指定没有资质的分包商，由于业主要求总包与分包对工程质量、工程延误承担连带责任，所以工程质量出了问题，总包责任难免。②总包方对分包商的选择有误，分包商不能较好地履行和约，特别在有些工程上，业主对工程质量要求严格、工期紧张，往往由于分包商自身的施工能力的限制不能按时保量的完成工程。③分包再实行转包甚至出现层层转包的情况，出现问题总包企业承担连带责任。对于这类风险，首先项目部要对分包及
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f其施工过程严格管理，督促分包商认真签订和履行合同，以减少总分包之间的纠纷，r