在签订分包合同时，特别要对工程质量、安全、工期、工程款结算、支付方式及时间、发票的取得和税款的承担、主要材料采购方及核算方式等制约条款明确写进合同。其次，不仅要对分包企业的资质要严格审查，还要对是否存在挂靠行为严格监控，对于有挂靠行为的分包，要坚决取缔。最后，对于工程款问题，分包合同中应约定，总包方对分包方的工程进度款支付不能仅按照工程进度，还应以业主支付工程款为前提，避免总包方与分包方的工程款纠纷。5、要求结算真实、及时。成本管理主要在于过程控制，项目成本控制和考核也是基于项目部真实、及时的成本数据分析，以便发现问题和解决问题，考核中发现个别项目部存在结算滞后问题，材料不按月与客户结算，不编制结算单确认已实际入场材料，各单位财务部门不了解实际材料入场量价，形成账实不符，不利于材料过程控制。分包工程不按工程进度与分包单位结算，个别项目部按工程付款金额与分包单位结算，甚至个别项目部基本上等到工程结束时才与分包单位结算，成本入账严重滞后，为及时反映和分析成本，公司要求各项目部按分包合同及时组织与分包单位结算，同时及时结清分包单位使用我方材料和机械费用，并不得漏扣。6、完善工程变更与索赔工作。
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f在项目建设和合同实施过程中，经常涉及工程变更问题。如设计变更、材料设备换用、工期增加或减少等变更事宜，部分项目部落实变更事项滞后，重大变更事项不及时提交公司相关部门协调解决，为尽力防范变更风险，应注意以下几个方面：一是变更程序要及时和完整。经双方协商同意的工程变更，应有书面材料，并由双方正式委托的代表签字，涉及设计变更的，还要有设计部门的代表签字，涉及规划部门审批的，应报规划部门审批；二是要坚持书面签证，防止“口头协议”了事。三是加强工程索赔工作。在合同履行过程中，只要存在业主不履行或未能履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失，如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、施工条件的变化、工期延误等等，项目部经公司同意就可以提出索赔要求。7、加强合同管理工作合同管理工作是公司成本考核工作的一项重要内容，是成本管理工作的起点，成本考核过程中发现个别项目部对合同资料管理存在问题，主要表现在，各种合同不按时间先后、类型不同进行归纳分类，合同管理是一项专业性、技术性要求很高的工作，要求管理人员既要懂法律，又要通晓工程项目管理。合同管理不到位的r