海尔企业流程再造的成功启示
一、流程再造概念
企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的
管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。
二、海尔集团流程再造成功案例
海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。
1998年9月8日，海尔集团CEO集团首席执行官张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。
海尔把流程分为核心流程生产流程和支持流程服务保障流程。两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。组织结构整合后，职能部门变成了独立核算
的服务型公司中心，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销商流、采购物流、结算资金流体系，使整个企r