业变成一个环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。
f三、海尔企业流程再造的成功启示：
一、流程再造并不一定追求流程的彻底性变革。从海尔公司的流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程一一流程的根本性改变，而是追求结果一一运作重点彻底的改善。
二、企业流程再造应与职能型组织相互融合。流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。
三、流程关系不是行政关系而是市场关系。四、工作不是为了计划而是为了“订单”。五、工资不是老板发而是顾客给。六、对企业流程进行根本性思考、分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，以此实现企
业流程彻底的重新设计，从而实现以满足顾客需求为导向七、企业流程再造是现代企业管理中的一项重要内容，借助企业流程再造，可以对企业的各
种复杂的问题进行有效的管理控制而国有企业由于自身的特点，更要借助流程再造在市场经济条件下去应对外部环境的复杂性和可变性，降低企业的经营风险。八、流程再造的案例告诉我们，要成功运用这一崭新的管理思想提高企业整体绩效，必须遵循一定的原则：一按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程。二减少对工作检查和控制。三把完成流程所需要的协调工作减少到最小。四将任务进行合并。五让员工做决策。六以最有意义的方式来完成工作。
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