而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，
进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业
的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以
仔细斟酌。3指标数量过多
指标数量过多，指标
间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、
顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照
Kap－kla
的说法，合适的指标数目是2025个。其中，财
务角度5个，客户角度5个，内部流程角度810个，学习与
成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依
据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完
f整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。平
衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关
系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，
就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计
分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要
很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略
影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞
争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指
标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。4各指标权
重的分配比较困难要对企业业绩进行评价就必然要综合考
虑上述四个层面的因素这就涉及到一个权重分配问题。使问题复杂的是不但要在不同层面之间分配权重而且要在同一
层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不
同指标分配的权重不同将可能会导致不同的评价结果。而且
平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确
定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，
这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。5
部分指标的量化工作难以落实
尤其是对于部分很抽
象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户
满意程度和客户保持程度如何量化再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企
业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。6实施成
f本大平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外需要消耗大量精力和时间把它分解到部门并找出恰当的指标。而落实到最后指标可能会多达15～20个在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。r