C：7500，B：9000，A：10500
15
C：10500，B：12500，A：14500
16
C：14500，B：17000，A：19500
17
C：19500，B：22500，A：25500
18
C：25500，B：29000，A：32500
19
C：32500，B：36500，A：40500
20
C：40500，B：44500，A：49500
21
C：49500，B：54500，A：59500
22
C：59500，B：？
A：？
图1
注：13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。
13C应届本科生
13C15B助理工程师
15A16A普通工程师B
17C17A普通工程师A
18B19B高级工程师B
f19B20A高工A或技术专家华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A22B）
19BA三级部门主管20A二级部门主管21BA22B一级部门主管22A最高等级。
4华为集团薪酬体系制定的特点
41以岗位价值为向导1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚
持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法，即按照知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）三个要素进行评估。
经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并，以便于节约成本，压缩管理层级，这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。42公平的考核制度是薪酬管理的基础
绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性，考核不可缺少，它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核，这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。
在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的信念是：“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。
另一个信念则是：“通过5的落后分子促进全体员工努力前进”，跑得慢的一定会被吃掉！43市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式
华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略，因为当时的通讯行业正处于高速成长期，同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强。
调和型薪酬模式是一种既有激r