经营情况有可能会影响到中联重科的业绩。
交易的具体操作方面，中联重科在香港设立了一家全资控股子公司Zoomlio
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gCoLtd（中联重科（香港）控股有限公司，下称中联香港），并由中联香港在香港设立一家香港特殊目的公司A，然后再由该香港特殊目的公司A与弘毅投资、曼达林基金以及高盛组成的共同投资方在香港共同成立一家香港特殊目的公司B。在香港特殊目的公司B中，香港特殊目的公司A持股60，曼达林基金持股904，弘毅持股1804，高盛持股1292。交易完成后，香港特殊目的公司B最终持有CIFA100股权。中联重科在公告中称，交易完成三年之后，中联重科可随时行使以现金或中联重科股票，购买各共同投资方在香港特殊目的公司B中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值，低于共同投资方的初始投资。
四并购协同效益分析管理方面，并购后的，国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，这有利于总部管理者及时汇总各方面的信息并及时决策。采购部也设在长沙，可以利用总部信息平台，实施全球采购，实现产业链上、中、下游信息的对称，降低交易成本。而且中联重科宣称并购后，CIFA方面的管理层保持不变，中方不派员工参与直接管理，这种完全信任的态度和“意人治意，高度自治”的模式带来的正面积极作用也是不可忽视的。技术和市场方面，中联重科和CIFA通过管道优势互补，中联重科通过CIFA的管道卖产品，CIFA借助中联重科的途径卖产品。CIFA以前因为运输成本高昂，难以进入广阔的亚洲市场，而依托中联重科在中国的大本营，得以提升销售。而现在，中联重科和CIFA的整合将提速。在中国建立CIFA工厂，主要管理人员则来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售，如此一来，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本，也使得产品的性价比更有竞争力。并购前中联重科市场份额为38，2008年并购CIFA后，2009年取得了6以上的市场份额增长，保持着比同行竞争者更加强劲的增长速度。CIFA则在意大利握有60的份额，在欧洲其他国家，保有了20到60不等的市场占有率。并购结构方面，合理的并购结构设计既有利于并购的开展又有利于今后资金进入欧洲、红利的回流，而且还考虑到税务安排上的合理及效率。中联重科安排和三家PE合伙，而且这三家既有国内背景还有国际背景，甚至还有意大利背景，三家PE的加入可以设计出更有效的方案。并购后无论是发债、借款还是直接持有CIFA股r