及统合评价：检查后一周内，工程管理中心质量技术组提交被检查项目的《工程管理检查报告》，报告由推荐做法、需整改内容、工作建议与要求、风险及综合评价等内容构成；项目工程根据《工程管理检查报告》落实问题的整改与封闭，并形成《工程管理检查报告回复》；下次检查过程中，除常规检查外，工程管理中心质量技术组还需对上次检查发现的重要问题进行跟踪复查；
f2、值得借鉴与学习的经验（1）万科工程管理中心在每个月的工程巡查过程中准确确定每个项目的风险等级基本情况，对项目质量风险评估做出统一总结，并对项目列举安全红黄牌项目清单，很好的促进了所辖下项目的互相帮助共同进步。（2）万科工程管理中心在每个季度的工程巡查成果文件中首先明确“根据集团第三方对各一线公司的实测实量得分和对面积的加权平均，上海万科在当季度实测实量中得分较上季度趋势，兄弟区域内排名上升趋势，总排名趋势，很好的激励促进了所辖项目之间的斗志，积极发挥了“比、学、赶、帮、超”的内部学习氛围。（3）万科工程管理中心在每个季度积极积累推广所辖项目范围内的优秀图片及做法，为团队的集体提高做好的积极的基础工作；同时也积累也一大批经验教训，避免了重复失误，使各个项目部有良好的技术支持宝库，取之不尽用之不竭，良好的经验得以传承发扬。
（二）采购管理
1、部门管理架构及人力资源配置
招商地产上海公司
万科上海公司
人力资源配置
部门编制4人：部门经理1人、运营工程师1人、采购工程师2人部门编制11人：部门经理1人、采（实际到岗3人：部门经理1人、购事业经理10人运营工程师1人、采购工程师1人）
2、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
主要职能采购管理部在公司架构中所处的位置采购管理部在工作中与公司各部门的关系
招商地产上海公司
万科上海公司
工程采购部是直属招商地产上海公司，与招商一样，万科采购管理部直并且由上海公司总经理助理分管。属万科上海公司。工程采购部在单位考察过程中需要财务部、成本部、设计部、营销部、项目部共同参与考察，并提交考察报告，由“上海公司成本小组会”通过投标单单位考察需采购、成本、设计、项目部之二家，并按照评估表进行打分；招标时，由设计提出需求，采购部负责技术标准和招标
f位；在各个招标项目过程中由“设计部”（建筑、景观、室内）设计师或“项目部”机电工程师负责技术标准和要求，“招商工程采r