提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。
但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾地使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。
以后这两种文化能够和谐共处吗用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们
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f思考题：1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？
美国在线AOL时代华纳并购败局的启示
张立勤2010年05月17日1331
2009年12月10日，国际传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线（AOL），这场广为瞩目的“世纪婚姻”终于结束了为期十年的长跑。从传媒组织的内在发展机制来洞察，并购中的文化冲突以及文化整合的失败乃是造成美国在线时代华纳并购败局的深层“病灶”。
美国在线AOL时代华纳的文化冲突成因分析造成并购企业文化冲突的原因是复杂的。美国在线时代华纳的文化冲突成因主要是企业文化的固有特性、企业间的文化差异和强势文化难以形成等因素。1．企业文化的固有特性。企业文化有着固有的特性即历史的积淀性、变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性、深层次性。并购后这种“文化刚性”往往与原有企业的保守思想相结合，对外来文化表现出排斥、难以被同化的特征，文化冲突由此产生，从而对并购企业文化整合形成潜在性障碍。作为互联网繁荣时期的“终极象征”，美国在线于2000年以1470亿美元收购了时代华纳，不久双方就在控制权上展开角力。两家公司合并后，有望成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。但是仅仅一年后，
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f这桩交易的价值就降到1060亿美元左右。值得注意的是，两大巨头合并后不久，一些原先由时代华纳员工担任的重要职位立刻被指定由美国在线员工担任，公司内部充溢着猜忌甚至对立的氛围。至2003年10月，AOL时代华纳正式更名为时代华纳，与此同时AOL绝大多数原班人马r