如前CEO列文、前主席凯斯和前COO都陆续淡出管理层。并购后双方管理层的争斗以及由此带来的长期震荡，实质上正是缺乏对企业文化固有特性的深刻认识，低估甚至漠视了并购双方的“文化刚性”，在对方员工对新注入的文化缺乏认同的情况下就急于推广自身的“强势文化”，结果造成双方员工相互排斥、抵触的局面。
2企业之间的文化差异。不同企业的文化差异是客观存在的。美国在线成长于快速发展的新经济和新媒体领域，在短短15年时间即迅速跃升为新兴的网络英雄；而时代华纳则一直扎根于传统媒体的土壤，通过75年的稳健经营积累起深厚、持久的“媒体帝国”影响力。两家公司的文化差异显而易见。文化差异反映到企业的经营管理层面和员工的行为规范上，便产生了经营管理模式的差异和人本差异。合并之后，时代华纳和AOL双方的管理层一直都争执得很厉害，两种完全不同的商业模式几乎从来没有很好地合作过。美国在线以快速占领市场为经营导向，善于在短时间内扩大规模，抢占先机。这种经营思路与时代华纳则相去甚远，后者一贯以用户的需求和利益为导向，素以准确把握市场需求为竞争利器。而合并后的美国在线并没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益，在技术行业中失去了宽带带来的发展机遇，被微软等竞争对手夺走了不少用户，订户数量的市场占有率下降到了314。
3．强势文化难以形成。在并购企业发展战略中，必须形成一种“强势文化”主导新企业的发展。这种强势文化可能是并购中的任何一方，也可能是两种文化整合的结果。美国在线和时代华纳合并属于典型的强强联合，很难确定是前者还是后者作为强势文化的代表。2000年初当网络经济风头正劲时美国在线并购了时代华纳，有评论家预测：美国在线的企业文化将吞没时代华纳的文化。然而仅仅一年后，时代华纳即以更高价格反并购美国在线。时代华纳的文化非但没被吞没，反以更强势的姿态掌舵传媒帝国。这足以说明在强强合并案例中文化同化注定艰难而复杂。事实上美国在线和时代华纳并购后的十年时间里，集团内部文化一直处于混沌、纷争状态，引领企业发展方向的强势文化难以形成。
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f文化整合路径：识别定位融合
企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。以美国在线时代华纳合并案为例，传媒并购的文化整合路径基本可分为以下三大步骤。
1．并购双方文化的识别与评估。文化识别就是通过掌握和比较并购双方在经营理r