各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。
第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公司变革后的组织结构如图4所示。
董事会
总经理
总经理办公室
市场营销常务副总经理
储运部
财务部人事部服务计算机实业实业
副总经理
公司中心公司A公司B
销售部经理
经营管理部经理
材料部配件部运输公司
东华华华西西北北东南北南区区区区区区
市场信息
市场调研
统计
分公司管理
二级公司管理
采购
仓
供应
库
营仓业厅库
图4公司变革后的组织结构该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。
思考题1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始3该公司组织结构变革采取了哪几个步骤
5
f案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代华纳公司的例子正说明了这一点。
时代华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损227亿美元，1993年仍亏损164亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利路斯He
ryLuce创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。r