表示：
总经理
销售
材料
副总经理副总经理
配件
总务
副总经理副总经理
财务部储运部
欣
业务业务一部一部技
术
材料部
配件部
总务部租赁公司
达汽企深新车联销圳疆综实售销销
服仓仓仓营营仓仓
务库库库业业库库
营电统信部ABC厅厅AB
业厅
脑房
计
息
AB
办仓仓合业公售售
公室
库A
库B
服务公
公司公司司
公司
司
安达储运公司
图1原公司的组织机构设置
二、公司组织机构变革的目的和要求
经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：
1减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副
3
f职对正职负责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。2改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和
合作网络。3改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。三、组织变革的具体实施在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的
重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。
第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。
重组后的销售部门如下图2所示：
总经理销售副总经理
销售部经理
经营管理部经理
进出货
合计同划管安理排
接开
待室
票
市营
统对
场销信计分
调研
策息划
报公表司
管
理
图2重组后的销售部门
第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司分公司，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。
总经理营销事务总经理
销售部经理合同、计划管理
经营管理部经理
东北区
华北区
华东区
华南区
西北区
西南区
市场信息
市场调研
统计
分公司管理
二级公司管理
4
f图3再次调整后的结构
从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了r