道网络也是其主要的竞争优势。
问题二：为什么TCL的多元化是成功的？
1、分散经营风险彩电市场竞争和不确定性的增加。企业发展初期，产品单一，资源可以集中的用于进行新产业扩张，新业务对核心业务做出了贡献。2、整合剩余资源营销网络最大化利用。企业的知名度为新产品迅速打开局面，打响了品牌效应，占领了市场。3、营销模式的创新TCL很重视营销模式的创新。在中国企业普遍没有核心技术有事的前提下，TCL每次都是在市场渠道上下功夫。4、战略目标企业的进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴，取得相对成功。
三、启示
（一）发展挑战1、增长乏力：千亿的魔咒十多年前海尔在国内的家电业最先迈入千亿阵营，占据市场领先地位，但随后其增速持续放缓，被格力、美的超越。在2011年美的创造了1400亿元的营收高峰期后又进行了“裁员”进入转型期。在董明珠执掌的格力再次走上规模扩张的道路，在空调业增速放缓的大背景下，格力也增长乏力。2014年TCL集团营收首次突破千亿，TCL增长的风险已经存在，营收大头多媒体业务疲惫软态尽显，尽管依然占据集团营收的大头，但其利润贡献已经大幅度下降。目前TCL现金牛有华晨光电，虽然处于好得态势但液晶产业一直都是高科技、高风险与高回报并存的高危行业。面对发展瓶颈，TCL开始对旗下家电业务进行整合转型，重整冰洗产业，进军高端冰洗领域，并大力拓展海外市场。
f2、外敌入侵：互联网进攻多媒体室TCL起家的业务，近年来其发展乏力，来自互联网的冲击是主要原因。一方面，乐视、小米等互联网公司在打破传统电视厂商的玩法。低价销售硬件产品让靠硬件挣钱的传统电视机企业难以招架。另一方面，互联网电视以硬件为入口，提供软件、应用等服务，建立硬件软件合一的生态系统，通过后续服务和运营获得应收的模式，对传统电视厂商造成了挑战。（二）转型实战1、构架调整为了应对已经到来的挑战，TCL从整体定位、构架上开始着手进行。TCL内部发文进行构架调整，信购价调整为“731”结构，共11个大业务板块。TCL在向智能产品制造和互联网应用服务方向转型。2、拥抱互联网拥抱互联网已经成为家电行业的共识，对TCL而言，拥抱互联网的过程在一步步向更深的层次发展。3、构建O2OTCL打造的体系门店全国有5000家，电商给这些线下店带去了极大冲击。在TCL的规划中，构建出一个以用户为中心，融合了天网、地网、物流网和服务网在内的O2O全渠道营销体系。（三）隐藏风险1、渠道改造重构渠道是家电企业的当r