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现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。　　当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和内部控制时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个“社会公器”的面貌出现。股东全球化的股份公司，果真如列宁所说，已经成为不折不扣的“公器”。这时，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司体制和流程之中不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。公司运营过程同时也是利益共享的过程。一旦这样的“公器”多了起来，就为资本的全球流动创造了真正的基础。早先，外资的流入只有FDI一种形式，多数以直接投资的形式出现。现在因为公司体制的深刻变化，金融资本开始大规模流入了。全球化给我们送来的了资本，也送来了商业模式和治理结构，还送来了产业资本与金融资本全球融合的机会。　　岁末年初，联想、TCL与明基这三个从事跨国收购的中国电子消费品厂商，都对他们的并购进行了反思。联想一如既往地高调评价收购IBMPC，可是却已经从起初接盘IBMPC的技术和模式，悄然转向在全球复制联想中国的模式；TCL董事长李东生以鹰的重生来反思TCL之收购阿尔卡特与汤姆逊彩电，可是他半遮半掩，承认受到挫折，却又强调也已经看到了曙光；而明基董事长李耀则很有点关公的魄力，他直陈中了收购盲目症的“毒”，现有手段不可能痊愈，惟有通过德国子公司破产来进行刮骨疗伤。明基一下子便从“世界第四大手机供应商”的世界级公司跌落至一个规模50亿美元的中型电子厂商。明基敢于为失败埋单，其中透露出来的信息很值得要走出去的中国企业家借鉴。　　李耀的深刻反思　　一如一个激情满怀的少年，做自主品牌只有5年的明基，对经营一个全球一流品牌“有很强的企图心”（施振荣语）。西门子158年的品牌价值、在手机领域掌握的大量核心技术、与欧洲运营商的广泛关系以及大量的人才西门子手机部门在全球有近7000人，都是根基尚浅的明基矢志做全球品牌所急需的。当西门子以倒贴现金的方式让明基接盘西门子手机业务的时候，李耀对到手的机会按捺不住内心的兴奋。因为此项并购，明基一跃成为全球第四大手机供应商，仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星。收购之初设想到2006年底预亏4亿欧元就可实现扭亏，可是8亿欧元亏损准备金已经耗完了，还没法止住亏损的势头，而明基的市值已蒸发掉了40。不得已明基董事会于2006年9月28日，对外宣布了一个r