让世界震撼的决定：明基将停止向其德国手机子公司注资，德国子公司申请破产保护。　　这个决定震撼了世界，让德国人的愤怒，令走出去的同伴TCL与联想难堪。现在一种弱者思维统摄了中国企业家。最突出的表现得就是为着自己的面子而将公司置于危险之中。他们不敢承认错误，没有关公刮骨疗伤的魄力。李耀直面危机，不避错，不讳过，向我们显示了这样一种当代关公的新形象，值得我们表示深深的敬意。　　李坤耀起初安排让德国人来“自我管理”，以减少冲击。很快由德国人尤科盟制定了一个开源节流计划。节流方面勉强完成了80。可是开源方面，活力充足的明基团队遇上一板一眼的德国人。近1年的时间里，德国只有1款新手机上市、两款将发布，与过去相较，不但开发新机速度没有加快，反而更慢。从一开始就困扰西门子手机的效率问题，没有丝毫改善。在并购已经接近一年后，每个月的产品达成率还只有30，就是说有70的备料是窝在库房里的。而根据手机业的特点，每过一个季度，价格就会损失1520。　　在李耀的想象中，以西门子100多年的历史和巨大的规模，它的管理系统应该是非常好的。但真实的情况与想象有不小落差，西门子内部的各种申报依然沿用人工手段，原因是工会反对，因为电子化可能减少对雇员的需求。更让他不能容忍的是，原有西门子体系的会计系统严重滞后2个月。而通常明基的数据只需延后两三天就可以拿到。一位德国主管将他们的决策形容为苍蝇在黑暗中飞行。　　李耀毫不避讳明基收购失败对中国公司的意义。他认为至少有三条教训可以分享：“首先，收购一个亏损的企业体，必须有比较充足的资金准备和承受继续亏损的心理预期。其次，去收购一个国外大公司的一部分，一定要求它与母公司切割干净，独立运作一段时间，看清楚了再进去；三是进去后人要换就早点换，尤其是主管，但又要自己有足够的人才去接管”。而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年。　　西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国印度等出售公司的一个小算计。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。李耀知耻而勇。果断回到起点，积蓄价值创新的力量。可是许多中国公司却依然抱着过时的商业天条不放：砸钱做广告、砸钱做渠道、砸钱搞垮竞争者、砸钱造品牌，而唯独不肯花时间和功夫以技术为本去搞价值创新。这种价值取向，一旦被迁移到欧美成熟市场上，不可避免会遭遇滑铁卢。今天是明基，明天或许就是Tr