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种危机感,也让更多的人才得到锻炼机会,以此来充分调动各级员工的工作积极性和主观性,形成良好的竞争氛围。
22对于公司的“二次创业”,特别是跨区域经营战略,公司的绩效管理要跟上经营规模、经营策略的变化。公司现有的绩效管理是以对项目绩效管理为基础,而跨区域经营战略最终是将形成公司对分公司的绩效管理,分公司对项目进行绩效管理的模式,因此,根据公司未来发展战略,进一步完善公司绩效管理也是一个重要方面。
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未来在公司组织框架发生改变的情况下,公司需要对计划管理体系和经营流程重新设计,在此基础之上形成新的绩效考核制度,其中,重点是放在对分公司绩效管理上面。
在计划管理体系方面,做到分公司的计划与公司的衔接;中长期发展规划逐年逐月的分解和衔接;战略计划与战术计划的结合;总目标与分目标的结合等,最终达到“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。在绩效考核管理方面,形成包括三个部分的绩效考核体系:
①平衡计分卡考核:保障战略的实施,考核指标落实到部门分公司层面,每半年进行阶段性考核,年底综合考评,考核结果与部门分公司年终奖金总额挂钩。目的是加强公司战略在各部门分公司内的落实,保证公司发展战略逐步实现。②目标管理考核:保障年度计划的实现,对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核,每季度综合考评,考核结果与季度绩效工资挂钩。目的是促进公司总体目标的实现和任务的完成。③员工360度绩效考评:对员工工作能力、工作态度和工作潜力进行评价考核,考核结果与个人年终奖挂钩,同时作为员工薪资调整、职位升降、潜力培训开发的依据。目的是评价员工的工作能力,工作态度和工作潜力,激励员工进步。
3结论
本文以金地房地产公司作为标杆,根据陕西金泰房地产公司的发展现状,分别从全员参与、健全考核、量化管理、强化程序以及考核与绩效挂钩等思路提出建议,从而提高全体员工的工作积极性并营造良好的工作气氛,并对陕西金泰房地产公司跨区域发展战略上的绩效管理提出相应的建议,本文对于房地产其他公司的绩效管理具有一定的借鉴作用。
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