负责本单位投资权限内的投资项目和所属公司审计。
二、以内控制度体系化建设为抓手推动全面风险管理工作
2007年以来中国海油成立了总公司领导为组长的“内控优化及推进全面风险管理项目组”审计监察部下设风险管理办公室专职负责内控制度建设、流程管理和专业化风险管理工作将内控及风险管理职能固化下来内控制度体系化建设逐步推进内控检查评价分级展开风险管理理念全面推开取得了良好的效果。
f中国海油本着“统筹规划、整体设计、简洁适用、运行有效”的原则构建了全面风险管理框架该框架以战略、运营、报告、合规为目标参考国内外法律法规制定了风险管理计划、风险识别、风险评估、风险应对策略及执行、检查与评价、持续改进流程将效益、效率与风险平衡的风险管理理念贯穿于公司内控制度建设建立检查评价机制并与绩效挂钩形成风险防控的“闭环”管理。以各业务单元、风险管理机构、内部监督机构为责任主体以风险管理信息系统为工具建设以风险为导向的内部控制体系将风险管理流程融人内控制度体系实现全员参与、全过程控制、全方位监督。
1明确了风险协向、有机融入日常经营管理的内控理念
在内控制度编修过程中组织各部门充分沟通准确识别主要风险点系统审视内部控制补充、修订各项措施即在制度文件中设置专门章节分析相关业务可能涉及到的风险以及风险发生可能带来的影响在制订管理措施时针对分析的风险明确应采取的应对措施。将风险识别、评估和应对纳人内控制度的做法编写制度文件的过程即为风险识别、评估和思考应对的过程。通过将风险管理理念、既往管理经验、最新企业实践融人新版内控制度体
f系解决了风险管理与现有管控体系“两张皮”的问题。新版体系发布后原有规章制度全部废止为今后持续更新奠定了坚实的基础。
2确立注重平衡、兼顾风险控制与效益效率的内控原则
在内控制度体系化建设过程中一方面融人风险管理理念加强对关键风险点的管控另一方面优化流程、合理减少冗余控制环节降低管理成本从而实现风险控制与效益、效率的最佳平衡。
3形成顶层设计、上下一致、各有特色的内控模式
在系统分析公司业务特点后将内控制度体系框架设计为横向划分成14个子体系覆盖所有业务领域的各个环节纵向划分为基本制度、管理办法和操作细则三个层级覆盖所有业务流程和关键控制点落实所有关键控制点的责任岗位。各所属单位按照总公司的统一部署
f建立了本单位的内控制度体系既在体系建设总体要求上与总公司保持一致又体r